“이럴 거면 왜 시켰어요?” 무기력해지는 직원

리더가 구체적인 가이드나 명확한 답을 공유하지 않고 업무를 지시할 때가 많다. 이런 상황에서 직원들은 열심히 작업한 결과물을 제출하지만, 리더는 즉각적으로 수정(리테이크)을 요구하는 상황이 반복된다. 이는 직원의 노력과 성과를 부정당하는 느낌을 주어, 학습된 무기력으로 이어지고 결국 업무 의욕을 상실하게 만든다.

리더가 빈번하게 직원의 업무를 가로채 자기 뜻대로 수정하면 직원의 능동성은 저해된다. 직원들은 아무리 열심히 해도 리더가 결국 자신의 방식대로 수정할 것이라고 확신하게 된다. 이러한 상황에서 직원은 최소한의 노력으로 욕을 먹지 않을 정도만 일하는 ‘월급 루팡’ 전략을 택하게 되며, 이것이 학습된 무기력으로 이어진다.

많은 리더가 본인이 직접 처리하는 것이 더 빠르고 효율적이라고 판단하여 직원에게 맡긴 업무를 다시 빼앗아 처리한다. 이는 리더가 ‘업무를 위임’한 것이 아니라, 업무 결과에 대한 ‘불안을 위임’하고 있는 상태로 볼 수 있다. 명확한 업무 기준을 직원에게 제공하지 않은 채 결과물에 대해 매번 실망하는 것이 반복된다.

업무 시작 전, 결과물의 도착점과 성공 기준을 리더와 직원 간에 명확히 합의하는 것이 중요하다. 직원이 단순히 ‘네’라고 대답하는 것에 그치지 않고, 지시 내용을 자신의 언어로 설명하게 함으로써 이해도를 확인해야 한다. 이와 같은 확인 과정은 리더의 불필요한 재작업을 줄이고 업무 효율을 높인다.

업무를 지시할 때는 단순히 ‘이거 정리해 와’라고 말하는 것이 아니라, ‘누가 볼 것인지’와 ‘핵심 목적’을 명시해야 한다. 예를 들어, ‘이 자료는 다음 주 투자자 미팅 때 쓸 거고 핵심은 우리 매출이 왜 이렇게 늘었는지를 세 장 안에 보여주는 겁니다’처럼 구체적으로 가이드를 제공해야 한다. 명확한 가이드가 없으면 직원은 업무의 본질과 무관한 정보를 포함하는 등 오류를 범할 수 있다.

업무 지시를 구체적으로 할 수 있는 사람이 AI 활용 능력도 높은 경향을 보인다. AI에게 프롬프트를 입력하듯이, 명확한 결과물 기준을 설정하고 구체적으로 지시하는 것이 필수적이다. 이는 AI뿐만 아니라 직원과의 업무 위임에서도 동일하게 적용되는 원칙이다.

3일짜리 업무라면 첫째 날 오후나 30% 진행 시점에 중간 체크 포인트를 잡고 피드백하는 것이 권장된다. 이는 결과물 방향성 수정으로 인한 직원의 밤샘 작업을 방지하고, 초기 합의를 통해 리더와 직원 모두의 스트레스를 줄일 수 있는 좋은 정책이다. 중간 점검은 업무의 효율성을 높이는 데 기여한다.

업무의 30% 완성도는 최종 결과물이 아닌 뼈대와 방향성을 공유하는 단계를 의미한다. 이는 자료의 목차 수준과 소제목들을 확인하는 것과 같다. 마치 책을 만들 때 목차, 에필로그, 프롤로그 정도를 확인하는 것으로 30%를 설정하여 초기에 방향을 맞추는 것이 효율적이다.

업무를 넘기기 전에 리더는 자신이 잘 된 결과나 원칙을 제공했는지 확인해야 한다. 그리고 직원이 지시 내용을 자신의 입을 통해 다시 설명하게 하는 디브리핑(복명복창) 과정이 필수적이다. 만약 이 과정이 이루어지지 않았다면, 업무를 받는 사람의 잘못이 아니라 지시자의 불명확한 전달 때문일 확률이 높다.

리더의 시간은 매우 귀중하므로, 리더가 직접 수정하는 시간보다는 직원을 가르쳐 스스로 업무를 해낼 수 있도록 만드는 시간이 경제적이다. 직원이 스스로 업무를 수행하며 결과물을 만들어내는 시간만큼 리더는 시간을 절약할 수 있다. 직원을 교육하는 것은 비용을 절약하는 투자와 같다.

특정 업무에 대한 노하우를 조직 외부에서 가져다 쓰는 것은 경업 금지 서약서 등으로 관리할 수 있다. 그러나 ‘일을 잘하는 방식’과 같은 일반적인 역량은 직원이 조직 밖에서도 성과를 내는 데 도움이 된다면 긍정적으로 봐야 한다. 우리 출신의 직원이 다른 곳에서 일 잘한다는 소리를 듣는 것은 조직의 좋은 평판으로 이어질 수 있다.