벤딩 스푼즈, 4만 달러 창업부터 유니콘까지

2010년 첫 AI 스타트업이 청산 절차를 밟을 당시, 벤처 캐피탈은 소송 대신 지분을 넘기는 대가로 자본금 4만 달러를 제공했다. 이 자금을 시드 머니로 삼아 2013년 벤딩 스푼즈가 설립됐다.

당시 투자자들은 소송 대신 지분을 액면가로 매각하여 사실상 이 자금을 벤딩 스푼즈의 시드 머니로 제공했다. 창업자 루카 페라리는 이 자금으로 다시 시작할 수 있는 기회를 얻었다고 회상했다.

벤딩 스푼즈는 제품 시장 적합성(PMF)을 직접 찾는 데 한계가 있다고 판단하고, 대신 엔지니어링, 디자인, 수익 창출, 마케팅 역량 강화에 집중했다.

이러한 핵심 역량을 바탕으로 사용자 기반이 견고한 저평가 자산을 인수하여 자사 플랫폼에 통합하고, 인수한 기업의 기술 기반을 벤딩 스푼즈의 독자적인 운영 체제로 교체하여 가치를 제고하는 전략을 펼쳤다.

벤딩 스푼즈의 첫 인수는 약 1만 달러 규모의 아이폰 키보드 커스텀 앱이었다.

당시 앱은 수익화가 미비했으나, 많은 사용자층과 앱 스토어 상위 순위를 바탕으로 신규 고객 유입 가능성이 컸다.

벤딩 스푼즈는 이 인수를 통해 우수한 브랜드와 고객 기반을 확보하고, 기술 및 운영 효율화를 통해 자산의 가치를 높이는 기본 원칙을 수립했다.

벤딩 스푼즈의 핵심 팀은 약 800명으로 구성되어 있으며, 이 중 75%가 엔지니어링, 제품 디자인, 마케팅 등 기술 개선에 집중하는 인력이다.

이들은 50개 이상의 독자적인 기술로 이루어진 자체 '운영 체제'를 구축했다. 이 운영 체제는 인수 기업의 기술 스택을 벤딩 스푼즈의 기술로 교체하고 표준화된 도구 및 인프라를 통합하여 훨씬 효율적인 운영을 가능하게 한다.

루카 페라리는 인수 기업의 EBITDA 마진을 1~2%포인트 개선하는 것을 목표로 제시했다.

이는 제품 고도화를 통한 매출 증대, 마케팅 효율화, 인재 밀도 강화로 인한 비용 절감, 그리고 벤더 최적화 전략 추진을 통해 달성된다.

인수 과정에서 기업의 기존 팀을 통째로 합치기보다는 제품과 같은 자산 위주로 인수하는 사례가 잦았다. 이는 인수 기업의 팀 규모가 너무 작거나 다른 프로젝트로 이동하려는 경향이 있었기 때문이었다.

이러한 시행착오를 통해 벤딩 스푼즈는 최적의 인력 효율성을 찾아냈다. 이들은 10점 만점에 10점 수준의 인재 기준을 고수하며 소규모 팀을 지향하고, 합리적인 경영진과 함께할 때 성과가 극대화된다고 믿는다.

벤딩 스푼즈는 2017년부터 부채를 사용하기 시작했으며, 초기에는 기본적인 은행 대출을 활용했다. 이후 잉여 현금 흐름의 거의 100%를 M&A에 재투자하며 성장을 가속화했다.

금융 전략은 초기 은행 대출에서 TLB(Trusted Loan Board)로 고도화되었으며, 주식 발행을 최소화하고 현금 흐름 기반 성장에 집중하는 것이 특징이다.

상장 이후에는 주식 활용 전략도 본격적으로 고려할 방침이다.

벤딩 스푼즈의 현재 평균 부채 금리는 약 9%이지만, 모든 부채가 완전히 헤지되어 있어 금리 인상이 부채 비용에 영향을 미치지 않는다.

부채 만기는 2031년으로 장기적이며, 레버리지 비율은 약 2.5배로 유지하고 있다. 또한, 무부채 수익률이 25%를 상회하여 금리 변동으로 인한 영향이 제한적이다. 기업 가치 하락 시에는 오히려 인수 비용 절감 효과를 기대할 수도 있다.

사모 펀드들의 자금 조달이 줄어드는 상황은 반사 이익으로 작용할 여지가 있다. 800명 이상의 인재와 오랜 실험으로 쌓은 기술력은 단기간에 복제 불가능한 고성과 조직 문화를 형성했다.

단기간에 복제하기 힘든 요소들이 경쟁 우위를 뒷받침하며, 사모 펀드의 자금난 속에서 상대적인 시장 이점을 누린다.

벤처 및 상장 업계에서는 창업자의 권위와 비전 실현을 매우 중요하게 여기는 경향이 있다.

루카 페라리 CEO는 창업자가 회사에 남아 열정을 쏟는 것을 긍정적으로 평가하지만, 반드시 필수적인 요소는 아니라고 본다. 매각 후 창업자가 떠나더라도 회사가 더 나은 환경에서 성장하게끔 돕는 것이 가치 제고의 핵심이다.

벤딩 스푼즈는 기업 인수 시 규모와 수익 예측 가능성을 핵심 기준으로 삼는다.

수많은 소규모 기업을 인수하는 것보다 매출 규모가 큰 소수 기업을 인수하여 변혁하는 것이 운영 효율성이 더 높다고 판단한다.

향후 5~6년간 방향성이 뚜렷한 기업을 우선순위에 두며, 기술·조직·제품·수익화·마케팅 등 다각도로 가치 창출력을 따진다.

과거에는 포트폴리오 규모가 영세해 고객 중심의 시너지 효과를 내기에는 한계가 있었다.

현재는 내부 인력과 기술적 기반을 공유하는 시너지를 중심으로 운영 중이며, 포트폴리오가 확대됨에 따라 향후 Airtable이나 Miro와 같은 솔루션 간 시너지 가능성을 기대하고 있다.

벤딩 스푼즈는 모든 제품을 유기적으로 개발하는 것에는 현실적인 한계가 있다고 판단한다. 현재 Miro 등 포트폴리오 규모를 고려할 때, 새로운 스타트업을 개발하고 출시하는 비중은 작게 유지한다.

이들은 급진적 혁신보다는 한 분야에 집중하여 세계 최고가 되는 것을 목표로 한다. 자원 투입 대비 성공 가능성이 낮은 새로운 시도보다 기존 비즈니스 성장에 집중하는 전략을 택하고 있다.

포화 상태에 다다른 기업일수록 핵심 인력 이탈이 잦은데, 벤딩 스푼즈는 이러한 인재 유치 측면에서 차별화된 이점을 지닌다. 인수 대상 기업들의 인재 수준은 준수하지만, 초격차 기술을 보유한 기업과는 다소 차이가 있을 수 있다.

유럽 인재 풀을 중심으로 런던과 마드리드 등 지점을 확장 중이며, 향후 미국 시장까지 채용 범위를 넓힐 계획이다. 연간 80만 건의 지원서를 꼼꼼히 선별해 높은 인재 밀도를 유지한다. 높은 인재 밀도는 다시 더 우수한 인재를 불러들이는 선순환의 구조를 만든다.

이들은 유럽 인재 풀의 강점을 활용하며 런던, 마드리드 등 지점을 확대하고 있고, 향후 미국 시장으로 채용 범위를 확장할 계획이다.

유럽이 직면한 여러 문제와 별개로 이곳에는 여전히 훌륭한 인재들이 풍부하다. 그는 유럽 인재들의 높은 교육 수준과 강력한 성취 동기를 높이 평가하며, 이탈리아 노동력에 대한 부정적인 고정 관념을 반박했다.

벤딩 스푼즈의 경험에 따르면, 기업 인수 후 새로운 팀이 기존 팀보다 더 열심히 일하는 경우가 많다고 덧붙였다.

실리콘 밸리의 엘리트 중심 문화에서 벗어나 밀라노에 거점을 둔 것은 독립적 사고를 가능케 했다. 찰스 코흐가 기존 관습을 무시하고 독자적인 사업 운영을 펼친 것과 유사한 전략이다.

이는 엘리트 대학 중심의 실리콘 밸리 문화에서 벗어나 독자적인 운영 방식을 구축하는 장점으로 작용하고 있다.

전통적인 사모 펀드는 자본 투자 규모가 크고 경영 관여도가 낮지만 벤딩 스푼즈가 거두는 수익률은 달성하기 어렵다고 평가했다.

전통적인 사모 펀드는 더 많은 자본을 투자하고 경영에 덜 관여할 수 있다는 장점이 있지만, 기술 회사를 분리 매각하는 구조적 한계 때문에 벤딩 스푼즈만큼의 수익률은 달성할 수 없다고 지적했다.