실무 에이스를 팀장 시키면 안 되는 이유: 직급과 직책 구분해야

실무 에이스에게 팀장을 주지 말라는 이야기는 에이스가 퇴사할 때까지 실무만 보라는 뜻이 아닙니다. 많은 회사가 승진이나 임명을 직책과 직급을 혼동하여 운영하기 때문에 이러한 오해가 발생합니다. 오늘 이 시간, 직책과 직급의 차이를 명확히 이해하고, 에이스의 보상과 성장을 위한 다른 관점들을 제시하고자 합니다.

회사가 마땅한 팀장을 찾지 못할 때, 일을 잘하는 실무 에이스에게 팀장 자리를 주는 경우가 많습니다. 이는 대부분의 회사가 승진 경로를 '팀장, 본부장, 임원' 등 하나의 루트로만 운영하기 때문입니다. 하지만 이는 '에이스는 팀장 하지 말라'는 말이 곧 '올라가지 말라'는 말처럼 들리게 합니다. 저는 이 '하나뿐인 사다리'가 문제라고 생각합니다. 최고의 실무자를 잃고 그저 그런 관리자를 얻게 되는 결과로 이어지기 때문입니다.

관리 역량이 부족한 에이스가 팀장이 되면 팀원들은 관리되지 않는 팀 때문에 고생하고, 에이스 본인은 열심히 해도 잘하지 못하는 일로 평가받습니다. 이는 모두에게 손해인 '다 지는 게임'입니다. 실제로 직장인 10명 중 8명이 잘못된 상사 때문에 퇴사를 고민했다는 조사도 있습니다. 이때 잘못된 상사의 상당수는 잘못된 자리에 놓인 좋은 실무자일 가능성이 큽니다. 이러한 문제를 해결하기 위해 '직급'과 '직책'의 개념을 명확히 구분해야 합니다. 직급은 그레이드(grade), 즉 역량에 대한 표시로, 실력이 얼마나 쌓였는지를 나타냅니다.

직급은 한 번 올라가면 기본적으로 내려가지 않으며, 연봉도 함께 상승하는 구조를 가집니다. 이는 직급이 개인의 역량과 실력에 대한 보상을 의미하기 때문입니다. 반면, 직책은 책임과 역할, 즉 포지션(position)에 대한 이야기입니다. 팀장이나 파트장처럼 특정 역할을 맡는 발령 또는 임명을 의미하며, 상황에 따라 팀장이었다가 팀장이 아닐 수도 있습니다. 주임이나 대리는 계속 유지되지만, 팀장은 역할이므로 언제든 내려놓을 수 있다는 점에서 다릅니다.

직급과 직책을 구분하게 되면 마법 같은 일이 생깁니다. 에이스가 팀장이 아니어도 계속해서 성장할 수 있는 길이 열리는 것입니다. 직급은 오르고 연봉도 오르는 '수석, 마스터'와 같은 전문가 트랙이 있습니다. 이 트랙을 통해 에이스는 회사에서 최고 대우를 받으며, 팀원 관리 스트레스 없이 자신이 잘하는 일에 집중할 수 있습니다. 따라서 회사는 에이스에게 무조건 팀장 자리만 맡기려 하기보다는, 에이스가 어떻게 하면 일을 더 잘하고 더 큰 성과를 낼 수 있을지 고민해야 합니다.

개발자를 예로 들면, 관리 업무를 하지 않는 최고점 개발자가 임원급 연봉을 받는 구조를 만들 수 있습니다. 꼭 개발 팀장을 해야 하는 것은 아닙니다. 에이스에게 팀장을 주지 말라는 것은 에이스를 승진시키지 말라는 뜻이 아닙니다. 에이스를 평생 실무만 하게 하라는 것도 아닙니다. 에이스를 보상하는 방법으로 팀장 발령 외에 다른 성장 사다리들을 많이 만들어 주는 것이 핵심입니다. 이러한 차이를 명확히 이해해야 합니다.

팀장을 맡는 데는 두 가지 기준이 있습니다. 첫째, 본인 업무에서 성과를 내는 사람인가? 이는 실무 에이스라면 당연히 갖춘 부분입니다. 둘째, 사람들이 믿고 따를 만한 성품을 가졌는가? 이것도 매우 중요합니다. 실력은 필요조건이지만 충분조건은 아닙니다. 실력과 성품을 겸비한 사람이 직책을 맡는 것이 가장 좋습니다. 실력이 압도적인 사람은 전문가 트랙으로 성장하게 하여, 그 사람이 잘하는 일을 계속 시키는 것이 회사와 개인 모두에게 이롭습니다.

서울 송파구의 한 55명 규모 IT 소프트웨어 회사에서 개발 에이스가 있었지만, 회사는 그에게 더 높은 보상을 줄 방법을 몰랐습니다. 결국 대표님은 그 에이스를 팀장으로 임명했습니다. 하지만 1년 만에 팀은 삐걱거리고, 에이스 본인은 번아웃에 시달리며 코드 짤 시간 없이 면담과 일정 관리만 하게 되었습니다. 심지어 퇴사 의사까지 나올 정도였습니다. 이에 저는 회사에 '전문가 트랙'을 제안했습니다. 이 에이스는 팀장직을 내려놓고 '수석 엔지니어'라는 전문가 트랙으로 옮겼고, 연봉도 인상되었습니다.

수석 엔지니어가 된 그는 회사에서 가장 어렵고 고난이도의 기술 문제와 프로젝트를 직접 해결했습니다. 또한, 후배들의 코드 리뷰를 맡아 후배들의 성과와 성장을 지원했지만, 인사나 관리 이슈는 담당하지 않았습니다. 그 결과, 실력이 두 번째였지만 사람들이 잘 따르던 다른 사람이 팀장 역할을 맡아 팀은 원활하게 돌아갔습니다. 1년 뒤, 팀 만족도와 개발 속도가 크게 향상되었고, 고객들도 만족했습니다. 그 수석 엔지니어는 지금도 회사에서 톱 레벨의 개발을 담당하며 전문성을 발휘하고 있습니다.

수석 엔지니어는 밑에 사람을 직접 관리하지 않고, 직원들이 개발을 더 잘할 수 있도록 코드 리뷰를 통해 전문성을 지원하고 있습니다. 만약 이미 팀장을 받은 경우라도, 팀장을 내려놓는 것은 강등이 아닙니다. 각자가 잘하는 사다리를 올라타게 하는 것이 중요합니다. 리더들에게는 첫째, 우리 회사의 경력 사다리가 몇 개인지 확인해달라고 요청합니다. 에이스를 계속 회사에 다니게 하고 싶다면, 그를 위한 전문가 트랙을 작게라도 만들어야 합니다. 수석 엔지니어처럼 거창할 필요 없이, 팀장을 맡지 않아도 성장할 수 있는 트랙이 있다는 것을 공식화하는 것이 중요합니다.

둘째, 직책을 임명하고 발령할 때 그 기준을 반드시 공개해야 합니다. 직급은 한 번 올리면 내릴 수 없지만, 직책은 임명과 발령을 통해 유연하게 조정할 수 있습니다. 이때 성과와 성품 측면에서 명확한 기준을 제시하면, 팀장 임명에 대한 뒷말을 줄일 수 있습니다. 성품이 떨어진다는 관점이 아니라, 사람들과 함께 팀을 이끌어가고 팀 성과를 개인 성과로 인식하며 사람들이 믿고 따를 수 있는 사람인지를 보아야 합니다. 셋째, 에이스 중에서도 팀장이 되고 싶어 하는 사람이 있다면 적극적으로 지원해야 합니다.

팀장을 원하는 에이스가 있다면, 그가 팀을 잘 관리할 수 있도록 코칭하고, 함께 문제를 해결해주며, 성공 경험을 쌓도록 도와주어야 합니다. 최소 3개월 동안 집중적인 지원이 필요합니다. 팀장은 단순히 되는 것이 아니라 배워야 할 것이 많기 때문입니다. 실무 에이스가 관리 에이스가 되지 말라는 법은 없습니다. 충분한 교육과 경험을 통해 누구나 해낼 수 있습니다.

대한민국의 많은 에이스들에게 관리 영역에 도전해 볼 것을 진심으로 권해드립니다. 저는 앞으로도 함께 일하는 시대가 계속될 것이라고 생각합니다. AI가 발달하더라도 협업의 중요성은 변치 않을 것입니다. 그러므로 관리 역량을 개발하는 것은 매우 중요합니다. 그러나 도저히 관리 역량이 맞지 않다고 생각하고 회사에 전문가 트랙이 없다면, 회사 경영자와 적극적으로 대화해야 합니다. "저는 실무의 깊이를 더 높이는 전문가 트랙으로 가고 싶습니다. 우리 회사에도 그러한 경로를 함께 만들어 주시면 좋겠습니다"라고 제안하십시오. 이는 회사에 더 기여하겠다는 의지를 보여주는 것이므로, 리더들은 반드시 고민할 것입니다.

회사가 전문가 트랙을 만들어 주지 않는다면, 에이스는 자신이 하고 있는 영역에서 엄청나게 깊이 있는 전문가가 되어야 합니다. 이는 엄청난 도움이 될 것입니다. 즉, 관리하는 것에 너무 금기시하지 말고 도전해 볼 것을 권장하지만, 그것이 아니라면 자신이 하고 있는 영역에서 전문가 트랙으로 깊게 들어가야 합니다. 이 두 가지 방향은 다른 직종이다라고 생각하는 것이 가장 마음 편합니다. 이 점을 명심하십시오.

첫째, 에이스는 실무만 하라는 것이 아니라, 팀장만이 유일한 보상 트랙인 구조를 고쳐야 합니다. 둘째, 직급은 역량, 직책은 역할이라는 개념의 차이를 반드시 알고 있어야 합니다. 에이스는 누군가의 관리를 받아야 하는 사람이 아니므로, 팀장이 아니어도 꾸준히 전문가 트랙으로 성장할 수 있습니다. 관리 영역과 전문가 트랙, 이 두 가지를 구분하여 직급과 직책의 개념을 나누고 트랙도 나누어 운영하는 것이 좋습니다.

셋째, 직책은 성과와 성품이라는 두 가지 기준으로 맡겨야 합니다. 그리고 팀장을 맡겼다면, 초기 3개월 동안은 적극적으로 지원해주어야 합니다. 팀장 역량을 가르쳐주고, 팀장들이 더 성장할 수 있도록 도와주어야 합니다. 각자가 처한 환경과 상황이 다를 것입니다. 혹시 자신은 어떤 트랙으로 가고 있다고 생각하는지, 추가로 궁금한 점이 있다면 댓글로 소통해주십시오. 이러한 주제들을 가지고 더 많은 대화를 나눌 수 있기를 바랍니다.

직급과 직책의 개념을 명확히 나누고, 전문가 트랙과 관리 트랙을 구분하여 운영하는 것이 중요합니다. 직책은 성과와 성품을 기준으로 맡기고, 팀장으로 임명된 이들에게는 첫 3개월 동안 적극적인 지원을 통해 역량을 키울 수 있도록 도와야 합니다. 현재 각자의 상황과 경험에 대한 의견, 그리고 추가 질문들을 댓글로 남겨주시면, 이러한 주제에 대해 더 심도 깊은 대화를 나눌 수 있을 것입니다.