리더의 '이중적 태도', 질문 막는다

리더가 직원들에게 “모르면 물어보랬잖아”라고 강조하지만, 실제 직원이 질문했을 때는 “아직도 그것도 몰라? 방금 들었던 것 같은데”라고 타박하는 경우가 많다. 이처럼 리더의 상반된 반응은 직원들이 질문을 포기하게 만드는 주요 원인이 된다.

질문 시 한숨을 쉬거나 표정이 굳는 등 부정적인 비언어적 신호는 직원들에게 강한 거부감을 준다. 무역킹은 "모르면 물어보랬잖아 그리고 한쪽에서 아니 아직도 그것도 몰라 그거 방금 들었던 것 같은데 사무실에서 듣고 온 것 같은데 이 두 가지 말이 완전 다르잖아요"라고 설명했다.

질문이 사라진 조직에서 직원들은 혼자서 판단하고 문제를 해결하려 한다. 이는 잘못된 방향으로 작업이 지속될 위험을 높인다.

직원들이 질문을 회피하며 끙끙 앓는 사이, 업무는 잘못된 방향으로 진행되고 결국 돌이킬 수 없는 큰 사고로 이어지기도 한다. 무역킹은 "물어보니까 자꾸 뭐라 하고 표정 썩으니까 근데 혼자 끙끙끙 앓다가 잘못된 방향으로 3일이 지났습니다 그리고 사고가 터지죠"라고 지적했다.

직원들은 질문할 때마다 리더가 시간을 뺏긴다고 생각할까 봐 눈치를 보거나 비난받을까 봐 우려한다. 이 때문에 질문을 안 하고 혼자 작업하는 것이 단기적으로는 더 편하다고 느낀다.

그러나 질문을 안 하는 것이 결과적으로 더 큰 위험을 초래한다는 인지도가 부족하다. 무역킹은 "질문을 안 하면 더 위험해요 솔직히 말하면 편해요 왜냐하면 그냥 혼자 하면 되거든요 편집 안 물어보고 혼자 하면 돼요"라고 덧붙였다.

리더의 말과 실제 반응이 다를 때, 직원은 말보다 리더의 표정 등 비언어적 메시지를 더 중요하게 기억한다. 아무리 "편하게 질문해 봐요"라고 말해도, 한숨 한 번이나 정색 한 번에 직원은 심리적 위축감을 느낀다.

이러한 부정적인 비언어적 반응은 조직 내 심리적 안전감을 저해하고, 결국 질문이 사라지는 비극으로 이어진다. 무역킹은 "당신의 말이 아니라 표정이 질문을 맞고 있을 확률이 상당히 높습니다 아무리 편하게 질문해 봐요 편하게 물어봐요 라고 말한다 한들 물어봤을 때 한 번 한숨 쉬고 한 번 착 정색 해버리면 이 사람은 듣는 말보다 반응을 훨씬 기억해요"라고 강조했다.

심리적 안전감은 조직 구성원이 모른다고 말하거나, 실수하거나, 질문해도 불이익을 받지 않는다고 느끼는 상태를 의미한다. 이러한 확신이 있어야 직원들은 사고가 발생하기 전에 문제를 적극적으로 보고한다.

이러한 심리적 안전감은 팀의 성공과 실패를 가르는 핵심적인 요소로 작용한다. 무역킹은 "여기서는 모른다고 말해도 틀려도 내가 잘못해도 질문해도 손해를 안 본다라는 것을 느끼게 해주는 게 심리적 안정감이에요"라고 말했다.

리더는 아무리 바빠도 직원의 첫 질문에 대한 반응을 미리 정하고 최소한의 표정 관리를 해야 한다. 바쁘다는 이유로 질문을 즉시 거절하기보다는 잠시 뒤에 보자는 대안을 제시하는 것이 중요하다.

예를 들어, “지금은 바쁘니 30분 뒤에 같이 볼까요?”와 같은 한 문장으로 직원의 질문을 연기하는 것이 좋다. 이는 질문을 거절하는 것이 아니라, 잠시 미루는 것이라는 인식을 심어주어 직원이 소외감을 느끼지 않게 한다.

이런 방식으로 리더는 직원의 질문에 대한 관심을 표현하고, 질문의 기회를 박탈하지 않으면서도 자신의 업무 흐름을 유지할 수 있다. 무역킹은 "제가 지금 좀 바빠서 5분 10분 15분 20분 30분 뒤에 다시 한 번 보면 어떨까요라고 말하는 거 그 한 문장"이 중요하다고 제안했다.

이는 리더가 정보를 충분히 공유하지 않거나 업무 맥락을 제대로 전달하지 못했기 때문일 가능성이 크다.

무역킹은 "보통 이런 경우에 정보를 가진 자가 잘못한 경우가 많아요 리더가"라며 리더의 정보 공유 방식에 문제가 있음을 강조했다.

질문하지 않는 조직의 책임은 대부분 정보를 가진 사람, 즉 리더에게 있다. 정보를 가진 사람이 커뮤니케이션에 문제가 생기면 그 문제가 가장 크게 나타난다.

직원들이 질문하지 않는다고 해서 그들이 소극적이거나 내성적이어서가 아닐 확률이 높으며, 리더의 소통 방식에 문제가 있을 수 있다. 진행자는 "정보를 가진 사람이 커뮤니케이션에 문제가 생기면 정보를 가진 사람의 문제일 경우가 대부분입니다"라고 말했다.

이 칭찬은 상대방이 다음에 또 질문하게 만드는 긍정적인 동기가 된다.

이때 중요한 것은 비꼬는 말투가 아닌 진심으로 질문을 인정하는 태도다. 진행자는 "좋은 질문이네 이거 별거 아닌데 힘이 셉니다 왜냐하면 누가 물어봤을 때 그거 좋은 질문이네라고 한마디 하면요 그 사람은요 다음에 또 물어봐요"라고 설명했다.

이런 부정적인 경험은 한 번에 직원의 질문 의지를 완전히 꺾어버린다.

따라서 팀원들이 질문을 하지 않는다면, 단순히 그들이 소극적이거나 내성적이라고 판단하기보다 리더의 소통 방식에 문제가 없는지 되돌아봐야 한다. 진행자는 "반대로 그것도 몰라라고 하면 어때요 그 사람 평생 안 물어봅니다 단 한 번 만에 정리하면 우리 팀 사람들이 질문을 안 한다 지금 혹시 그 사람들이 소극적이거나 내성적인 게 아닐 확률이 높습니다"라고 덧붙였다.

첫째는 직원의 질문을 인정하는 "오, 좋은 질문이네요"라는 말, 둘째는 바쁠 때 질문을 잠시 미루는 "지금 나 너무 바쁘니까 30분 뒤에 같이 볼까요?"라는 제안이다.

이 두 가지 표현은 직원의 고민을 인정하고 질문에 대한 관심을 표현함으로써, 직원이 거절당했다는 느낌을 받지 않게 한다. 진행자는 "오 좋은 질문이네요 또는 지금 나 너무 바쁘니까 30분 뒤에 같이 볼까요 이 두 가지 따라 할 거예요"라고 강조했다.

조직 내에서 질문이 지나치게 많다면 리더가 처음 일을 지시할 때의 과정을 점검해야 한다. 질문이 많다는 것은 정확한 기준, 원칙, 맥락, 기대 결과에 대한 합의가 부족했기 때문일 확률이 높다.

정보를 가진 리더는 업무 지시 단계부터 모든 정보를 명확하게 공유하여 불필요한 질문을 줄여야 한다. 진행자는 "질문이 많다 이 말은 정확한 기준 정확한 원칙 정확한 맥락 정확한 결과에 대해서 합의하지 않았기 때문에 질문이 계속 많을 확률이 높습니다"라고 설명했다.

과거의 원칙은 경험을 통해 얻은 지름길이었으나, 고객과 시장 환경이 끊임없이 변화하면서 과거의 기준들이 더 이상 유효하지 않을 수 있다. 따라서 리더는 기존의 기준을 버리고 새로운 기준들을常に 점검하고 합의해야 한다.

진행자는 "옛날 기준은 버리셔야 되고 새로운 기준들이 생겼다면 옛날 기준은 버려야 되고 그걸 항상 점검해야 돼요"라고 제언했다.

기업은 단순히 자아실현을 위한 동아리가 아니라는 점을 인지해야 한다. 진행자는 "기업의 존재 목적은 고객 가치를 창출하는 것이고 그것을 통해서 이윤이 따라오게 되는 것이다"라고 강조했다.