AI 슬롭, 조직에 퍼뜨리는 ‘그럴듯한 쓰레기’

원티드랩 윤명훈 운영 총괄은 AI 슬롭을 '잘하고 싶은 마음은 별로 없는 직원들이 AI를 사용해 만든, 그럴듯하지만 내용 없는 보고서'라고 정의했습니다. 이러한 보고서들은 리더들이 '그럴듯한 예쁜 쓰레기'를 보고 이것이 맞는 이야기인지 검토하는 데 상당한 시간과 노력을 요구하게 됩니다. 이 과정에서 리더들은 검토라는 핸드오프(hand-off) 비용을 지불해야 합니다.

윤명훈 총괄은 AI 기반 의사결정 유형을 질문과 답의 유무에 따라 네 가지로 분류했습니다. 첫째, 질문도 알고 답도 아는 경우로, 이는 매출 현황 파악처럼 명확한 데이터를 활용하는 영역입니다. 둘째, 질문은 있으나 답은 모르는 경우로, 시장 예측이나 전략 분석처럼 AI의 예측 능력이 중요한 부분입니다. 셋째, 답은 있으나 질문은 없는 경우로, 조직 내 안묵지처럼 명확하게 정리되지 않은 지식을 활용해야 하는 영역입니다. 마지막으로 질문도 모르고 답도 모르는 경우로, 이는 완전히 새로운 영역을 탐색하고 발견해야 하는 단계입니다.

안묵지는 조직 내에 막연히 존재하지만 명확하게 지식화되지 않은 개인적 노하우나 경험을 의미합니다. 윤명훈 총괄은 AI 도입 시 가장 효과를 보기 어려운 영역이 바로 이 안묵지라고 지적했습니다. 안묵지를 조직의 자산으로 만들기 위해서는 AI 에이전트 학습을 위해 회의록을 텍스트로 변환하고 기록하는 과정이 필수적입니다. 리더는 구성원과의 소통을 통해 업무 과정에서 발생하는 노하우를 확보하고, 이를 명시적인 지식으로 전환하는 데 주력해야 합니다.

AI 도입 이후 구성원들의 업무 처리 속도가 비약적으로 향상되면서, 리더는 과거와 다른 관리 방식에 직면하게 되었습니다. 윤명훈 총괄은 과거에는 '산책하는 열 명'을 데리고 일하는 느낌이었다면, 지금은 '경주마 열 마리'를 데리고 일하는 느낌이라고 비유했습니다. 이는 리더가 잠시만 한눈팔아도 업무의 방향이 예상치 못하게 흘러갈 수 있음을 의미합니다. 따라서 리더의 역할은 단순 관리를 넘어, 모든 채널을 관찰하고 업무의 시너지를 극대화하는 '오케스트레이션(조율)'으로 변화해야 합니다.

윤명훈 총괄은 AI ROI(Return On Investment)를 재무적 이익(Return In Investment)이 아닌, '지능의 복리(Return Intelligence)' 효과로 이해해야 한다고 강조했습니다. 리더가 단기적인 재무적 이익에만 집중하면 AI 도입의 진정한 효과를 경험하기 어렵다는 것입니다. AI의 가치는 조직 내 안묵지를 지속적으로 학습시키고, 이를 통해 지능을 축적하며 장기적인 성장을 도모하는 과정에서 발현됩니다.

AI 투자 성과를 단기 매출 중심으로 평가하는 것은 지능의 복리 효과를 저해할 수 있습니다. AI가 가져올 미래의 불확실성을 고려할 때, 완전 결과 지표보다는 가치 매칭 측면에서 어떤 요소들이 나타나는지를 파악할 수 있는 선행 지표들을 활용해야 합니다. 즉, AI가 조직 내에서 어떻게 새로운 가치를 창출하고 있는지, 그리고 그 과정에서 어떤 긍정적인 변화들이 일어나고 있는지를 미리 예측하고 측정하는 지표들이 중요하다는 설명입니다.

최근 연구에 따르면 태만한 직원들이 AI 슬롭을 계속 생성하고 있다는 문제가 제기되고 있습니다. AI를 활용하여 대충 만든 결과물, 즉 슬롭은 리더가 이를 검토하는 과정에서 상당한 핸드오프 비용을 유발합니다. 특히 검토자가 해당 보고서의 실제 작성자가 아닐 경우, 보고서의 진위를 확인하고 내용을 파악하는 데 더 많은 시간과 노력이 소요됩니다. 이는 조직 내 불필요한 업무 부담을 가중시키고 전반적인 효율성을 떨어뜨리는 주요 원인이 됩니다.

AI 시대의 리더는 목적과 목표를 명확하게 제시하되, 구성원들에게는 '하우 투(How-to)' 즉, 업무 수행 방식에 대한 자율성을 보장해야 한다고 윤명훈 총괄은 강조했습니다. 여기서 말하는 자율성은 구성원이 스스로 최적의 방법론을 찾아 업무를 수행할 수 있는 권한을 의미합니다. 리더는 최종 목표 달성을 위한 방향을 설정하고, 구성원들이 창의적이고 효율적인 방식으로 그 목표에 도달할 수 있도록 신뢰하고 지원하는 역할이 중요해졌습니다.

윤명훈 총괄은 직원들의 동기 부여를 위해 '난제' 중심의 접근 방식을 제안했습니다. 아무도 풀어보지 못한 난제를 구성원들과 공유하고, 리더와 직원이 함께 답을 찾아가는 과정을 통해 동기를 부여하는 방식입니다. 이는 리더의 권위적인 지식 전달 방식보다 함께 고민하고 해결책을 찾아가는 협력적인 관계를 중시합니다. 리더도 틀릴 수 있다는 전제 아래, 구성원들과 목표를 합의하고 공동의 문제 해결에 참여하는 것이 중요하다고 설명했습니다.

윤명훈 총괄은 성과 관리의 핵심을 '발견(Discovery)'에 두어야 한다고 주장했습니다. 기존의 알고 있는 문제를 해결하는 '운영 효율화'와 새로운 사실을 '발견'하는 것은 구분되어야 한다는 것입니다. 이번 분기나 이번 달에 새롭게 알게 된 '발견'이 있는지, 즉 다음 작전을 위한 새로운 소재를 확보했는지가 성과 관리의 중요한 지표가 되어야 합니다. 한 가지 지표에만 집중하는 성과 관리는 조직의 다양한 가능성을 제한하고, 쥐꼬리 보상 정책은 오히려 역효과를 낼 수 있음을 지적하며 새로운 시도와 창의적 발굴을 강조했습니다.