PULL 프레임워크로 제품-시장 적합성 찾기: 아이디어에서 첫 계약까지

Snyder는 창업자들이 흔히 저지르는 주요 실수 중 하나가 pull을 회사의 속성으로 생각하는 것이라고 말하며 이야기를 엽니다. 그에 따르면 pull은 회사가 아니라 사람이 가지는 것입니다. 그는 창업자가 SpaceX에 파는 것이 아니라, 자신이 직접 할 수 없는 과제를 할 일 목록에 올려둔 SpaceX의 법무 책임자에게 파는 것이라는 예를 듭니다.

이 구분은 창업자가 누구를 목표로 삼고 무엇에 귀 기울여야 하는지를 바꾸기 때문에 중요합니다. 회사에 필요가 있는지 묻는 대신, 제품이 막힌 문제를 풀어줄 수 있는 특정 개인이 우선순위에 묶여 있는지를 물어야 합니다.

Snyder는 예비 고객이 "바로 이게 필요해요"라고 열광적으로 반응하더라도 구매로 이어지지 않는 경우가 많다고 말합니다. 그런 상황을 위해 그는 Hail Mary를 던진다고 부르는 방법을 설명합니다. 지금 당장 돈을 내고 맡기고 싶은 일이 상대방의 할 일 목록에 있는지 묻는 것입니다.

목적은 예비 고객이 실제로 구매를 시도하는지 확인하는 것입니다. 시도하지 않는다면 팀은 무언가를 배운 것이고 계속 반복하면 된다고 Snyder는 말합니다. 시도한다면 팀에 무언가가 있을 수 있으며, 다음 단계는 그 수요가 반복되는지 확인하는 것입니다.

대화가 더 진행되면서 주제는 고객이 실제 수요를 보인 뒤에 무엇이 오는지로 넘어갑니다. Snyder는 리텐션이 매우 중요하지만 자명하지 않다고 말하며, 그 점에 관한 권고를 설명하기 시작합니다.

Snyder는 재무 자문가를 위한 제품 Jump의 사례를 설명합니다. 자문가들은 고객 미팅 내용을 적어서 CRM에 입력해야 하는데, 제대로 기록하지 않으면 법적 문제가 생길 수 있어 반드시 해야 하지만 시간이 많이 드는 일을 싫어합니다. 일반 AI 노트 도구도 선택지에 있었지만 자문가 CRM과 연동되지 않았고 SEC 규정을 충족하는지도 불분명해 쓸 수 없었습니다. Jump가 등장하자 사람들이 제품을 서로 빼앗듯 가져갔다고 합니다. 한 사용자는 알렉산더 그레이엄 벨이 전화기를 발명했을 때 이런 느낌이었을 것이라고 말했다고 합니다.

이어 Snyder는 대비되는 사례를 듭니다. 보험 설계사도 고객을 자주 만나고 비슷한 과제를 안고 있지만, 미팅 메모를 CRM에 넣을 의무는 없습니다. 그래서 그들의 기존 선택지는 단순히 메모를 하지 않는 것이며, 이미 그렇게 하고 있습니다. Unavoidable 요소가 없으니 프레임워크가 완성되지 않고 힘도 생기지 않습니다. Snyder는 실제 pull이 생기려면 네 요소가 모두 필요하다는 교훈을 끌어냅니다.

Snyder는 제품이 기업용 소프트웨어일 때도 pull은 특정 개인과 함께 존재한다고 되풀이합니다. Lenny는 SpaceX가 제품을 필요로 하지 않지만 그곳의 특정 개인은 필요로 한다는 뜻인지 묻고, Snyder는 이것이 흔한 실수라고 동의합니다.

그는 자주 일어나는 실수의 예를 듭니다. 회사가 중견 사모펀드 회사에 판매한다고 말하는 것입니다. Snyder는 판매자가 그 회사에서 특정 과제를 달성하려고 애쓰는 파트너나 운영 파트너를 찾아야 한다고 주장합니다.

Snyder는 아이디어를 이런 방식으로 찾아야 하는 두 가지 이유를 설명합니다. 첫째, 중요한 아이디어는 화이트보드에서 나오지 않습니다. 그는 친구가 문제를 관찰하다가 얻은 아이디어를 예로 들며, 그 아이디어가 인터뷰에서 나왔을지도 불분명하다고 말합니다.

둘째, 회사를 만든다는 것은 특정한 사람들을 돕는 일이라고 그는 말합니다. 목표는 그들이 무언가를 해내도록 돕는 것이므로, 직접 경험이 없는 창업자는 실제로 그들에게 도움이 되는 제품을 만들기 위해 필요한 수많은 결정을 내리기 어렵습니다.

그런 다음 Snyder는 pull 가설을 어떻게 쓰는지 설명합니다. 창업자는 무언가를 이루려고 애쓰는 사람의 유형, 그 사람이 줄이거나 달성하려는 것, 아무것도 하지 않는 선택이 왜 받아들일 수 없는지, 그리고 기존 대안이 왜 충분하지 않은지를 적습니다. 그는 물리치료사의 예를 듭니다. 물리치료사는 특정 비용을 줄이려 하는데, 컨설턴트를 고용하기에는 비용이 너무 많이 들고 시간도 너무 오래 걸립니다. 다음 단계는 이 가설을 그 사람에게 보여주고, 자신을 설명하는지, 그리고 실제로 살 것인지 묻는 것입니다.

Lenny는 자신의 문제를 풀라는 흔한 조언에 대해 묻습니다. Snyder는 창업자가 다른 누군가에게 문제 해결을 돈 주고 맡겼을 것이라면 그 조언이 통한다고 말합니다. 그는 AWS에서 보안 엔지니어링을 하다가 Clearly AI를 세운 친구 Emily를 예로 듭니다. 그녀는 돈을 내고라도 해결하고 싶은 문제를 발견했지만 아무도 해결책을 내놓지 않았고, 그녀의 경우에는 그 조언이 맞았습니다.

Snyder는 창업자가 스스로 돈 내고 해결하지는 않겠지만 세상이 고쳐야 한다고 생각하는 문제를 가지고 있을 때는 이 접근법이 맞지 않는다고 말합니다. 그는 자신의 과거에 대해서도 솔직하게 말합니다. 세상에 필요하다고 생각해 만든 것들이 있었지만, 거울을 보고 지금 당장 이걸 사겠다고 말할 수는 없었다고 합니다.

Snyder는 또한 자신은 주로 B2B SaaS에서 일하지만 많은 B2C 창업자도 이 접근법을 써 봤다고 말하며, 성공 사례로 Spanx 이야기를 언급합니다.

Snyder는 이 단계의 핵심 통찰이 도움을 줄 사람들과 직접 가까이 지내며 얻는다고 설명합니다. 그는 '획득된 비밀(earned secret)'이라는 개념을 언급합니다. 그것을 찾는 방법은 AWS 사례처럼 회사 안에서 그 문제를 직접 겪어 보았거나, 그 문제를 겪는 사람들과 나란히 일하며 그들이 가진 문제를 찾아보는 것이라고 말합니다.

그는 방법보다 출처가 더 중요하며, 가장 효과가 있을 가능성이 높은 접근은 이론이 아니라 현실에서 배우고 직접 몸으로 부딪히는 것이라고 덧붙입니다.

Snyder가 함께 일한 약 50개 회사에서 아이디어가 어디서 나왔는지 대략적인 비율을 묻자, 그는 약 10%는 창업자 자신의 경험에서, 약 90%는 밖으로 나가 직접 경험을 얻는 데서 나왔다고 답합니다. 그 회사들 중 일부는 올바른 제품을 찾기 전에 잘못된 제품을 팔았지만 대부분은 직접 현장에서 일했다고 합니다. 그는 또한 조언의 일부로 리트리트가 필수라고 말합니다.

Snyder는 창업자가 이야기하고 싶은 사람들은 보통 활발한 프로필을 가지고 있기 때문에 자신은 보통 LinkedIn에서 시작한다고 말합니다. 그는 매주 100~150명, 하루 약 20명을 추가하고, 연결 요청이 수락되면 메시지를 보내라고 제안합니다.

그가 생각하는 목표치는 연락한 사람의 30~40%가 연결 요청을 수락하고, 그중 30~50%가 답장하며, 답장한 사람 중 일부가 "그래요, 좋아요, 왜 안 되겠어요"와 같은 반응을 보이는 것입니다. Lenny는 수락률이 낮다면 프로필 자체가 수락할 만한 것으로 보이지 않을 수도 있다고 지적하고, Snyder도 동의합니다.

통화 자체에서 Snyder는 목적이 즉시 판매하는 것이 아니라 pull이 있는지 확인하는 것이라고 말합니다. pull이 있다면 대화는 영업 통화로 바뀌고, 없다면 창업자가 무엇을 하든 상황은 달라지지 않는다고 합니다.

Snyder는 첫 영업 콜이 거의 항상 30분으로 잡힌다고 말한다. 그는 짧은 일정 블록이 고객의 캘린더에 덜 올라가 놓치기 쉽다는 것을 발견했다고 말한다.

데모에 대해서는 신중한 입장이다. 회사가 매우 초기 단계라면 보여줄 데모가 아직 없을 가능성이 크다. 나중에는 매우 짧은 데모를 첫 콜에 넣을 수 있다. 그는 이것이 데모를 기다리라는 조언이 적용되는 단계가 다른 엔터프라이즈 영업과는 다르다고 짚는다.

좋은 콜이었는지 어떻게 아느냐는 질문에 Snyder는 pull을 드러내거나 고객에게 왜 pull이 없는지, 그리고 무엇이 그들에게 중요한지를 알게 되는 것이 신호라고 답한다. 어느 쪽이든 PULL 프레임워크가 채워진 채로 나온다. 고객의 pull을 이해하거나, 그것이 없는 이유를 이해하게 된다.

Snyder는 대부분의 구매자에게 현 상태가 대체로 충분히 괜찮다고 설명한다. 구매자는 우선순위가 많고, 새로운 것을 시도해 사기로 결정하게 만드는 기준은 높다. 이 프레임워크는 현 상태가 괜찮지 않은 사람들을 찾아 그 장벽을 넘으려는 것이라고 한다.

그는 목표가 이미 바꾸려고 애쓰고 있어서 설득이 필요 없는 사람들을 찾는 것이라고 말한다. 제품이 기존 솔루션보다 열 배는 좋아야 한다는 생각에는 회의적이다. 시험대는 구매자가 현재 선택지에 얼마나 막혀 있는지다. Jump 사례를 들어, 일반 노트 도구가 일을 해내지 못한다면 Jump는 무언가를 풀어주기 때문에 비교할 수 없을 만큼 낫다고 말한다.

Snyder는 또 잠재 고객에게 기존 선택지로 충분한지 물었을 때 "우리가 직접 할 수 있다"는 답을 들은 창업자는 그 답을 진지하게 받아들여야 한다고 경고한다. 시장이 원하지 않는 제품을 여러 해 동안 밀어붙이는 일을 막아주기 때문이다.

구매하고 싶다고 말한 뒤에는 무엇이 일어나느냐는 질문에 Snyder는 다음 단계가 거래 규모에 따라 다르지만, 창업자는 컨셉과 계획을 가지고 돌아와야 한다고 답한다. 그는 제약 회사에 판매하는 기업의 예를 든다. 이 창업자는 한 제약 임원에게 Hail Mary 소개를 받았고, 임원은 현재 시장 조사가 느리고 형편없다고 말했다. 창업자는 슬라이드 없이 요청만 가지고 있었다.

창업자는 며칠 안에 솔루션이 어떤 모습일지 대략적인 목업을 가지고 돌아와 적합한지 논의하겠다고 제안했다. 목업은 슬라이드 없이 바이브 코딩으로 만들어졌다. 피드백을 받은 뒤 창업자는 조직에 맞는지 결정하려면 무엇이 더 필요한지 물었다. 임원은 가격을 물었고, Snyder는 가격 설명에 쓸 수 있는 토크 트랙이 있다고 말한다.

Lenny는 서비스로 시작하는 것이 역사적으로 끔찍한 생각으로 여겨졌다고 짚는다. 창업자들이 자동화를 끝내지 못하고 마진이 낮은 컨설팅 사업을 운영하게 될까 두려워하기 때문이다. Snyder는 이 접근법이 효과를 내는 것을 봤다고 말하지만, 단점이 있고 서비스 사업에 갇힐 수 있다는 점도 인정한다.

그의 예에서 회사는 실제 pull이 존재하는지 검증하고 무엇을 만들지 알아내기 위해, 먼저 서비스 형태의 제공물을 내놓을 수 있다. 수작업과 자동화된 작업을 섞어 제공하는 것이다. 그는 AI가 이런 작업을 점점 더 많이 처리하고 있으며, 작업을 손으로 해보는 것이 팀에게 어떤 문제 기회가 추구할 가치가 있는지 가르쳐 준다고 말한다.

초기 가격 책정에 대해 Snyder는 처음 몇 고객에게서는 지불 의사보다는 거래 의사를 주로 시험한다고 말한다. 첫 거래가 엔터프라이즈였고 데모 데이 전에 매출을 극대화하고 싶어 한 창업자의 예를 들며, 창업자가 따귀를 맞지 않을 방식으로 숫자를 제시하는 것이 접근법이라고 말한다.

Snyder는 영업 콜을 대략 다섯 번 하고 나서 pull이 존재하는지 평가하라고 권한다. 보통 처음에는 pull이 없다. 콜에서 pull이 보이지 않으면 Hail Mary 질문이 후속 조치할 가치가 있는 새 정보를 끌어낼 수 있다. 예를 들어 고객의 할 일 목록에 있으면서 창업자가 지금 할 수 있는 것이 있는지 묻는 식이다. 그런 다음 팀은 콜을 다섯 번 더 하거나, 직접 경험한 지식을 얻으러 돌아가 다시 시도할 수 있다.

Lenny는 과정을 이렇게 요약한다. pull 가설을 세우고, 템플릿을 쓰고, 주의를 끄는 메시지로 콜드 아웃바운드를 하고, 약 다섯 번 콜을 하고, pull이 없으면 Hail Mary 질문을 쓰거나 goblin mode에 들어가 무언가를 찾는다. 그다음 다른 가설을 세우고, 다섯 번 더 콜을 하고, pull이 생길 때까지 반복하면 그때 사업이 생긴다는 것이다.

Snyder는 goblin mode를 지금 사줄 사람을 찾기 위해 극단까지 가는 비상 대응 방식으로 설명하며, 거기서 배운 것으로 가설을 만든다고 말한다.

Snyder는 거의 모든 고객이 이탈하고 있다면 그 이유를 밝히지 않는 것은 받아들일 수 없다고 말한다. 많은 수평형 제품에서는 일부 사용자 이탈이 흔하다고 짚는다. 그는 수평형 AI 워크플로 제품을 만든 한 스타트업의 예를 든다. 이 회사는 한두 종류의 고객만 계속 쓰고 나머지는 모두 떠난다는 것을 발견했다.

그는 고객의 90% 이상이 이탈하면 팀은 보통 문제가 자신들 쪽에 있는지 고객 쪽에 있는지 알아낼 수 있고, 이것이 팔 수 있고 제공하고 유지할 수 있는 pull을 실제로 가진 사람들을 드러낸다고 말한다.

이 사례에서 포워더들이 특정 워크플로 하나에 제품을 쓰고 있었기 때문에 회사는 그들에게 집중하도록 방향을 틀었다. 대규모 이탈과 낮은 가격의 수평형 제품에서, 포워더를 위한 프리미엄 제품으로 옮겨 간 것이다.

Snyder는 이상적인 초기 고객을 창업자의 손에서 제품을 낚아채 가고, 사지 않으면 이상하고 이탈하면 이상한 사람으로 묘사한다. 그의 설명에서 도입 과정은 대부분 창업자가 밀어붙이는 것이 아니라 고객이 끌어당기는 것이며, 창업자의 과제는 그 첫 완벽한 적합 구매자의 복제품에 가까운 고객을 더 찾는 것이다.

창업자의 과제는 그 첫 고객과 본질적으로 똑같은 고객을 더 찾는 것이다. Snyder는 파일럿, 개념 증명, 디자인 파트너 계약을 먼저 제안하는 것도 말린다. 고객이 파일럿이 필요하다고 하면 그때 받아들일 수 있지만, 먼저 제안해서는 안 된다고 한다.

Lenny는 이 접근법이 새 제품을 만드는 기존 기업에도 적용되는지 묻는다. Snyder는 두 번째 제품을 출시하는 창업자들에게 만들기 전에 기존 고객에게 새 기능을 팔아 보라고 조언한 경험을 설명하며, 한 신제품 리더가 효과가 있었던 아이디어는 고객이 관련 역량을 요청한 영업 콜에서 나왔다고 말했다고 전한다.

Snyder는 실제로 효과가 있는 아이디어를 찾는 것이 어렵기 때문에 이 프레임워크를 제대로 쓰기가 어렵다고 말한다. 이것은 창업자가 통하지 않을 무언가를 만드는 고통과 그것에 인생을 쏟는 낭비를 줄이기 위한 것이라고 말한다.

그는 이를 해변의 금속 탐지기에 비유한다. 지금 보고 있는 곳에서 금속을 찾지 못할 수도 있지만, 적어도 모래를 파헤칠 숟가락을 쥐여 주지는 않는다는 것이다. 때로는 무언가를 찾았는데 그것이 아무 가치가 없다는 것을 나중에 깨닫기도 한다고 덧붙인다.