꼰대 소리 피하면서 쓴소리 하는 법, '일'에 집중하면 가능하다

개인의 체념은 단순히 중립적인 태도가 아니라, 조직 내에서 낮은 기준을 용인하고 나아가 하향 평준화를 만드는 데 일조하는 행위로 볼 수 있습니다. 이는 결국 전체 조직의 성과를 저해하는 요인이 됩니다.

기준이 낮은 쪽으로 수렴하는 현상이 만연해지면, 열심히 잘하는 사람이 오히려 손해를 본다는 인식이 조직 내에 퍼지게 됩니다. 이는 성실하게 일하는 직원의 사기를 꺾을 수 있습니다.

결국, 잘하는 인재들은 성장과 새로운 기회를 찾아 해당 조직을 떠나게 되고, 이는 조직의 장기적인 발전 가능성을 심각하게 훼손할 수 있습니다.

개인적인 신뢰 관계가 충분히 구축되지 않은 상태에서 건네는 쓴소리는 듣는 이에게 부정적으로 받아들여질 가능성이 큽니다. 이는 오히려 관계를 악화시키는 결과를 초래할 수 있습니다.

실리콘밸리에서 강조하는 '완전한 솔직함'이라는 개념 역시 탄탄한 관계와 상호 존중이라는 전제가 깔려 있을 때 비로소 긍정적인 효과를 발휘할 수 있습니다.

상대방의 인격이나 사람 자체를 겨누는 말은 '꼰대'라는 인상을 주기 쉽습니다. 이는 개인에 대한 평가로 받아들여지기 때문입니다.

반면, 특정 행동이나 업무 결과에 초점을 맞춰 이야기할 때 비로소 진정한 '조언'이 될 수 있습니다. 이는 개선의 여지가 있는 구체적인 사안에 대한 피드백이 됩니다.

상대방의 태도를 직접적으로 비난하기보다는, 특정 업무 결과가 초래할 수 있는 문제점을 구체적으로 지적하는 것이 중요합니다. 예를 들어, 어제 만든 보고서가 고객에게 그대로 전달되었을 경우 발생할 수 있는 사고의 가능성을 언급할 수 있습니다.

이러한 방식은 '너는 왜 이 모양이냐'는 식의 인격 비난이 아니라, '이 보고서가 고객사의 입장에서 어떤 문제를 야기할 수 있는지'에 대한 설명을 통해 업무 결과물의 교정을 유도합니다.

'너는 왜 이렇게 게을러?'와 같은 추상적인 인격 평가는 상대방에게 반감을 살 수 있습니다. 이는 개선의 여지를 주기 어렵습니다.

대신 '어제 5분 늦은 것이 전체 조직의 약속에 영향을 미쳤으니, 미팅 시간에 늦지 않도록 해달라'는 식으로 구체적인 행동과 그것이 팀에 미치는 영향을 중심으로 소통해야 합니다.

'너'나 '사람' 자체를 언급하며 비난하는 방식은 위험하고, 상대방에게 '태생이 글렀다'는 식의 공격으로 받아들여질 수 있습니다. 이는 관계를 해칠 뿐만 아니라 어떠한 발전도 기대하기 어렵습니다.

대신 특정 '일'이나 '행동'에 초점을 두어 이야기한다면, 상대적으로 안정적으로 피드백을 전달할 수 있으며, 상대방도 방어적으로 반응하기보다 문제 해결에 집중하게 됩니다.

과거 자신의 경험이나 개인적인 취향을 근거로 조언하는 방식은 '꼰대'라는 인상을 주기 쉽습니다. 이러한 조언은 듣는 이에게 공감을 얻기 어렵고, 오히려 반감을 살 수 있습니다.

조언의 진정한 근거는 우리 팀, 우리 회사, 그리고 고객과의 합의된 기준이 되어야 합니다. 가장 강력한 기준은 고객의 입장에서 생각하는 것이며, 이는 비즈니스의 지속성을 위해 필수적인 요소입니다.

특정 정답을 강요하는 방식은 상대방의 발전이나 자율성을 저해합니다. 이는 단순히 지시를 내리는 것과 다름없으며, 초개인화 시대의 직원들에게는 오히려 역효과를 낼 수 있습니다.

상대방이 스스로 결정하고 선택할 때 비로소 그들의 주도성과 책임감이 살아납니다. 이는 업무의 질을 높이고 장기적인 성장을 가능하게 합니다.

'이런 방법도 있는데 한번 같이 볼래요?'처럼 선택지를 제공하는 방식은 상대방이 존중받는다고 느끼게 하고, 자발적으로 더 나은 해결책을 모색하도록 돕습니다.

이는 팀원 간의 효과적인 피드백을 위한 가이드라인이었습니다.

일 기준, 고객 기준, 그리고 선택지 제공이라는 세 가지 핵심 원칙을 문서화하고, 이를 직원들 전체의 합의를 거쳐 회의실에 부착했습니다. '우리는 앞으로 이런 핵심 습관을 가지고 한다'는 명확한 메시지를 전달했습니다.

소통 원칙 도입 3개월 뒤, 광고 대행사의 회의 공기는 이전과 확연히 달라졌습니다. 팀원들은 개인적인 방어 태도를 취하기보다는, 업무의 본질적인 개선에 집중하는 모습을 보였습니다.

예를 들어, '이 카피는 고객 타겟인 20대 여성분들이 이해할 수 있는 것일까요?'와 같이 질문하며 특정 카피의 문제점을 지적했습니다. 또한 '혹시 이런 건 좀 더 어때요?'라고 대안을 제시하며 활발한 논의를 이어갔습니다.

이러한 변화는 시안 수정 횟수가 평균 4~5회에서 현저히 줄어드는 실질적인 성과로 이어졌습니다. 내부 사례를 통해 원칙 도입이 조직의 생산성과 소통 문화를 긍정적으로 변화시켰음이 확인되었습니다.