요즘 직장인, 팀장 안 합니다

최근 19세에서 36세 직장인들을 대상으로 한 설문조사 결과, '리더 역할을 맡지 않으면 불안한가'라는 질문에 47.3%가 '전혀 불안하지 않다'고 답했습니다. 반면 '불안하다'고 응답한 비율은 22.1%에 그쳐, 젊은 세대 사이에서 리더 역할에 대한 기피 현상이 뚜렷하게 나타나고 있습니다.

이러한 수치는 과거와 달리 리더의 자리가 더 이상 안정적인 커리어를 보장하거나 매력적인 목표가 되지 못하고 있음을 시사합니다.

감사원이 공공기관 35곳을 대상으로 조사한 결과, 무려 31곳에서 이른바 '리더 포비아' 현상이 나타났습니다. 이는 젊은 세대뿐 아니라 공공 부문 전반에 걸쳐 팀장 등 관리자 직책을 기피하는 현상이 광범위하게 확산되고 있음을 보여줍니다.

팀장 직책을 하나의 상품으로 비유했을 때, 그 비용은 실무 겸업, 관리 업무 증대, 위로부터의 성과 압박, 아래 팀원들의 감정 노동, 메신저 대응, 팀원 퇴사에 대한 책임, 팀 성과 부진에 대한 책임 등 다양하게 발생합니다. 반면 얻게 되는 수익은 몇만 원 수준의 직책수당과 '팀장'이라는 타이틀, 명함뿐이라고 지적됩니다.

이처럼 비용은 폭증하는 반면 수익은 미미하여 팀장 자리가 매력적이지 않은 상품으로 인식되고 있습니다.

팀장 제안을 받았다는 것은 해당 직원이 능력을 인정받았다는 의미임에도 불구하고, 이를 거절하는 경우가 늘고 있습니다. 이는 능력이 부족해서가 아니라, 합리적인 계산을 통해 팀장 역할의 비용과 수익을 따져본 후 거부하는 것이라고 분석됩니다.

결과적으로 계산이 빠르고 일도 잘하는 우수 인력일수록 팀장 제안을 먼저 거절하는 현상이 나타나고 있습니다.

사람들이 리더의 자리를 거부하는 근본적인 이유는 리더십 자체에 대한 거부가 아니라 '보상 없는 책임' 때문이라고 지적됩니다. 특히 세 가지 주요 공백이 리더 포비아를 심화시키는데, 이는 금전 보상의 공백, 훈련의 공백, 그리고 퇴로의 공백입니다.

금전 보상은 책임 증가에 비해 미흡하고, 리더십 교육이나 지원 체계가 부족하며, 한번 팀장이 되면 실패 시 실무로 복귀하기 어려운 경직된 조직 문화가 복합적으로 작용하고 있습니다.

직원들이 팀장직을 거절하는 중요한 이유 중 하나는 '한 번 팀장이 되면 못 내려온다'는 공포감 때문입니다. 팀장에서 실무직으로 다시 내려오는 것을 마치 실력 없는 사람처럼 평가하는 조직의 시선이 큰 부담으로 작용합니다.

이러한 분위기는 팀장직을 시도하려는 의지를 꺾고, 실패에 대한 두려움을 키워 리더십 도전을 주저하게 만듭니다.

약 45명 규모의 한 소프트웨어 개발 회사에서 팀장 한 명이 공석이 되었을 때, 유력한 후보 3명 모두 팀장직 제안을 고사하는 일이 발생했습니다. 이들은 '자신이 부족해서 팀장 감량이 안 된다'며 제안을 정중히 거절했습니다.

해당 소프트웨어 개발 회사는 리더십 문제를 해결하기 위해 첫 번째로 직책 수당을 현실적인 수준으로 인상했습니다. 또한, 팀 성과와 보상 체계를 연동시키는 방식으로 구조를 세팅하여 팀장의 노력이 실질적인 보상으로 이어지도록 했습니다.

이러한 변화는 팀장들이 자신의 역할에 대한 경제적 보상을 더욱 명확하게 인지하고 동기 부여를 받을 수 있도록 합니다.

두 번째로 이 회사는 기간제 직책을 도입하여 팀장 역할을 일종의 프로젝트로 만들었습니다. 3개월, 6개월, 1년 단위로 팀장 역할을 수행하고, 만약 역할이 적합하지 않다고 판단될 경우 다시 실무 트랙으로 명예롭게 복귀할 수 있는 구조를 만들었습니다.

이는 팀장이 종신형으로 역할을 수행해야 한다는 부담감을 줄여주고, 실패하더라도 낙인찍히지 않고 커리어를 이어갈 수 있도록 하는 안전장치 역할을 합니다.

세 번째로 초기 리더십 안착을 위한 지원 프로그램을 만들었습니다. 팀장으로 임명된 첫 3개월 동안 대표와의 1:1 미팅, 외부 리더십 교육, 작은 성공을 설계하여 성취 경험을 쌓을 수 있는 다양한 방식의 지원을 제공했습니다.

이러한 프로그램을 통해 신임 팀장들은 리더십 역량을 효과적으로 개발하고, 성공적인 리더십 경험을 축적할 수 있도록 돕습니다.

리더 포비아는 단순히 설득의 논리로 해소될 수 없으며, '팀장'이라는 상품 자체를 재설계해야 합니다. 가장 중요한 것은 팀장이 가지는 손익계산서를 흑자로 전환하는 것입니다. 이를 위해서는 보상, 권한 위임, 책임, 실무 부담 등 모든 요소를 재검토하여 팀장 역할이 매력적인 '투자'가 되도록 만들어야 합니다.

나아가 직급과 직책을 분리하고, 전문가 트랙을 육성하여 모든 직원이 반드시 관리자 경로를 따르지 않아도 성장할 수 있는 환경을 조성해야 합니다.

조직 내 리더십 성장 문화를 조성하기 위해서는 팀장 임명 후 첫 3개월 동안 지원 및 훈련 프로그램을 반드시 마련해야 합니다. 이러한 지원 없이 어설프게 팀장 역할을 수행하다가 실패할 경우, 해당 직원은 물론 조직 전체에 부정적인 영향을 미칠 수 있습니다.

성공적으로 팀장 역할을 수행하는 선배 리더들을 모델링하고, 체계적인 훈련을 통해 리더십 역량을 키워나갈 수 있는 환경을 제공해야 합니다. 그렇지 않으면 직원들은 몇 년 뒤에도 자신이 따르고 싶은 리더나 회사를 그릴 수 없게 됩니다.

무조건 팀장 제안을 거절하기보다는, 회사와 진지하게 대화하고 스스로 계산서를 짜봐야 합니다. 이때 세 가지 핵심 질문에 대한 답을 회사로부터 얻어야 합니다. 첫째, 보상 체계는 어떻게 되는가? 둘째, 훈련과 지원 프로그램은 무엇이 있는가? 셋째, 만약 역할이 맞지 않을 경우 다시 실무로 내려올 수 있는가?

이 세 가지 질문에 대한 명확한 답을 제시하고 합리적인 구조를 갖춘 회사라면 팀장 역할에 도전해 볼 만합니다.

팀장 리더십 경험은 단순히 명함에 직책을 추가하는 것을 넘어, 앞으로의 인생에서 매우 중요한 경험 자산이 됩니다. 이 경험을 통해 사람들과 관계를 맺고 관리하며, 혼자서 잘하는 것을 넘어 남들과 함께 협업하여 더 나은 성과를 만들어내는 능력을 기를 수 있습니다.

이러한 경험은 다른 곳에서는 얻기 어려운 귀중한 커리어 자산이 되므로, 조건이 충족된다면 긍정적으로 고려해볼 가치가 있습니다.