영화관은 줄어도 IMAX는 왜 성장하는가: '오디세이' 흥행으로 본 영화 산업의 길목

영화 '오디세이'는 전 세계에서 12억 9천만 달러를 벌어들이며 69개국에서 개봉 첫 주 1위를 기록했습니다. 특히 전체 흥행 수익의 26%가 IMAX 상영관 한 곳에서 나왔을 정도로 특별관의 기여도가 높았습니다.

70mm 필름을 사용한 IMAX 상영관 41곳은 장기간 매진을 기록하는 등 '오디세이'의 흥행에 결정적인 역할을 했습니다.

같은 기간 한국에서는 극장 23곳이 문을 닫았고, 스크린 142개가 사라졌습니다. 연간 관객 수는 1억 600만 명으로 감소세를 보였습니다.

국내 대표 극장 사업자인 CGV는 국내에서만 무려 495억 원의 영업 손실을 기록하는 등 전반적인 극장 산업의 침체가 심화되고 있습니다.

전체 극장 매출이 12% 감소하는 동안, IMAX, 돌비 등 특수 상영관의 매출은 오히려 46.3% 증가하여 1,110억 원을 달성했습니다. 특수 상영관 스크린은 80개 증가했습니다.

이는 일반 영화관의 침체 속에서도 고품질의 특별한 경험을 제공하는 상영관에 대한 수요는 꾸준히 늘고 있음을 보여줍니다.

돈은 가장 큰 곳에 쌓이지 않고, 시장에서 반드시 지나가야 하는 좁은 길목에 모인다는 원리가 존재합니다. 이는 대형 마트와 독점적 위치의 정상 매점의 이익률 차이로 설명할 수 있습니다.

대형 마트가 아무리 많은 상품을 팔아도 이익률이 낮은 반면, 독점적 위치의 매점은 한정된 상품을 팔아도 높은 이익률을 유지할 수 있습니다. 이는 대안이 없는 시장에서 가격 결정권을 가질 수 있기 때문입니다.

영화 산업에서도 이러한 길목을 누가 선점하느냐에 따라 수익 구조가 크게 달라질 수 있습니다.

1920년대 미국 캔자스 시티에서 시작된 AMC는 멀티플렉스 모델을 최초로 창시한 100년 기업입니다. 매출은 지난 5년간 두 배 증가했지만, 연속 적자를 기록하고 있습니다.

AMC는 순이익이 5년 내내 한 번도 흑자가 된 적이 없으며, 순차입금이 무려 69억 달러에 달합니다. 이는 높은 임차료와 이자 비용 등 고정비 부담이 심각하기 때문입니다.

영화가 크게 흥행해도 극장이 적자를 면치 못하는 것은 매출의 상당 부분이 배급사로 유출되고, 남은 이익마저 임차료와 이자 비용 등 100년 넘게 고착화된 고정비로 빠져나가기 때문입니다.

이러한 구조 때문에 아무리 대작 영화가 개봉해도 극장은 고정비를 충당하기 어렵고, 기존 일반관을 즉시 IMAX관으로 전환하기도 어렵습니다.

같은 극장업이지만 시네마크는 33억 6천만 달러 매출에 2억 1,440만 달러의 순이익을 기록하며 흑자를 냈습니다. 이는 시네마크의 순차입금이 AMC의 3분의 1 수준에 불과하기 때문입니다.

극장 사업의 수익성은 결국 은행으로 나가는 이자 비용의 규모에 의해 결정된다는 것을 보여줍니다.

IMAX의 탄생은 1967년 캐나다 몬트리올 엑스포에서 실험 영상 상영으로 거슬러 올라갑니다. 당시에는 여러 개의 디스플레이를 활용하던 방식에서 벗어나, 대형 필름 하나로 통합된 스크린을 선보였습니다.

1970년 오사카 엑스포에서 첫 IMAX 영화가 상영되었고, 이듬해인 1971년에는 캐나다에 첫 상설 IMAX관이 문을 열었습니다.

2008년 크리스토퍼 놀란 감독이 '다크 나이트'를 IMAX 카메라로 촬영하면서 IMAX는 과학관 콘텐츠에서 벗어나 블록버스터 영화의 상징으로 자리 잡기 시작했습니다. 이 성공 이후 '인터스텔라', '덩케르크', '오펜하이머' 등으로 이어지며 IMAX의 위상은 더욱 높아졌습니다.

특히 2026년 개봉한 '오디세이'는 사상 최초로 전편을 IMAX 필름으로 촬영하여 IMAX 경험의 정점을 보여주었습니다.

IMAX는 직접 영화관을 운영하지 않고, 고유의 카메라, 영사기, 스크린, 사운드 시스템, 디지털 리마스터링(DMR) 기술을 극장 프랜차이즈에 라이선스로 제공하며 수익을 올리는 구조를 가지고 있습니다.

이러한 비즈니스 모델 덕분에 IMAX는 2022년 0.2%에 불과했던 영업이익률을 2026년 22.8%로 끌어올리며 영업이익이 2천 배 가까이 급증하는 폭발적인 성장을 이뤘습니다. 이는 극장 운영에 필요한 임차료나 인건비 등의 고정 비용 부담이 없기 때문입니다.

극장 회사는 IMAX 시스템을 설치하고 운영하는 데 필요한 고정비를 부담합니다. 반면, IMAX는 극장에 기술을 제공하고 매출 발생 시 일정 비율의 수익을 취득하는 구조입니다.

이는 마치 극장이 손님을 받고, IMAX는 그 손님이 지나가는 길목에서 '통행료'를 받는 것과 같습니다. 이러한 구조 덕분에 IMAX는 관객이 줄어도 고정비 손실 위험이 적습니다.

1932년 설립된 일본 토호(TOHO)는 원래 극장 사업과 연극 흥행을 하던 회사였지만, 1954년 '고질라' 영화 제작이 70년 후 기업의 운명을 바꿨습니다. 이제는 '귀멸의 칼날', '너의 이름은' 등 강력한 IP를 다수 보유한 기업으로 성장했습니다.

현재 토호의 전체 매출에서 극장 매출 비중은 6%에 불과하며, 순 현금 1,108억 엔, 총 차입금 15억 엔의 우량한 재무 구조를 자랑합니다. 이는 IP를 통해 다양한 경로에서 수익을 창출하는 비즈니스 모델로의 성공적인 전환 덕분입니다.

토호는 관객이 앉는 자리에서 돈을 버는 극장 운영을 포기하고, 관객이 보고 싶어 하는 대상 자체, 즉 IP를 소유하는 쪽으로 비즈니스 모델을 옮겼습니다. 매출에서 애니메이션이 22%, 부동산이 23%를 차지하는 것이 이를 증명합니다.

고질라, 귀멸의 칼날 등 강력한 IP를 통해 영화 상영뿐만 아니라 OTT, 굿즈 등 모든 경로에서 수익을 창출하며, 관객이 무엇을 보게 해 줄 것인가라는 핵심 길목을 점유했습니다.

국내 극장 산업은 외형적으로 축소되고 있습니다. CGV는 1년 만에 극장 23곳, 스크린 142개, 좌석 3만 개를 줄였습니다. 멀티플렉스만 보면 26곳이 문을 닫아 5%가 넘는 감소율을 보였습니다.

CGV 국내 사업은 2019년 752억 원 수익에서 2025년 495억 원 적자로 전환되었고, 롯데컬처웍스 및 메가박스도 적자를 기록하는 등 전반적인 실적 악화를 겪고 있습니다.

전체 스크린 142개가 줄어드는 동안 특별관 스크린은 80개가 늘었으며, 3년 전과 비교하면 특별관 스크린이 547개에서 1,232개로 2배 이상 증가했습니다. 특별관 관객 수는 52% 성장했고, 시장 규모는 46% 확대되었습니다.

이는 OTT로 대체 불가능한 고가 티켓 좌석에 집중함으로써 극장가 양극화에 대응하려는 전략으로 풀이됩니다.

국내 특수 상영 매출 1,110억 원 중 36.7%인 408억 원이 IMAX 매출로 집계되었습니다. 이는 CGV가 자기 돈으로 특별관을 지어도 매출의 상당 부분이 기술을 가진 IMAX 쪽으로 배분되는 구조적 한계를 보여줍니다.

결국 특별관 성장의 과실이 극장 운영사가 아닌 기술 제공사로 흘러들어 가는 것입니다.

CGV는 매출이 5년 만에 3배가 되었고, 영업이익도 적자에서 945억 원 흑자로 돌아섰습니다. 그러나 순이익은 5년 연속 적자를 기록하고 있습니다. 이는 미국의 AMC와 유사한 패턴입니다.

순차입금은 1조 9천억 원 규모이며, 매출의 3분의 1이 극장 외 IT 서비스(올리브네트웍스)에서 발생하는 등 핵심 사업 외 부문에서 매출을 올리고 있음에도 이자 및 임차료 부담으로 순이익 적자가 지속되고 있습니다.

롯데컬처웍스와 메가박스가 MOU를 체결하며 규모 경쟁을 가속화하는 가운데, CGV는 양적인 성장보다는 질적인 성장을 위해 지점 축소를 통한 이익 구조 개선을 선택했습니다. 규모로는 경쟁할 수 없으니 이익 구조를 택한 것입니다.

CGV는 임차료 부담이 큰 지점들을 조기 계약 해지하여 비용을 절감하려 하고 있습니다. 이 과정에서 임대인과의 소송 사례도 발생하고 있습니다.

이러한 극장 사업자들의 전략 변화는 영화 산업 내에서 '돈이 고이는 길목'을 찾아 생존하려는 노력을 보여줍니다.

규모를 줄이면서 선택과 집중을 통해 수익성을 높이려는 CGV의 시도와, 반대로 규모의 경제를 통해 경쟁력을 확보하려는 롯데컬처웍스와 메가박스의 합병 추진은 국내 극장 산업의 미래를 결정할 중요한 변수가 될 것입니다.