AI 스타트업, '등대'와 '영토 확장' 전략 중 선택해야

a16z는 AI 스타트업이 시장에 진출하는 두 가지 주요 영업 전략으로 'Lighthouse(등대)'와 'Land Grab(영토 확장)'을 제시했습니다. Lighthouse 전략은 샌프란시스코와 같은 혁신 중심지에서 확실한 증거나 사회적 가치가 있는 소수의 기업을 공략하는 방식입니다. 이 전략은 신뢰할 수 있는 고객을 확보하여 해당 산업 전반에 걸쳐 신뢰도를 구축하는 데 중점을 둡니다.

반면, Land Grab 전략은 오하이오, 시카고, 세인트루이스와 같이 솔루션이 필요한 더 넓은 지역의 고객들을 찾아가는 방식입니다. 이 전략은 광범위한 시장에서 빠르게 점유율을 확보하고, 제품의 즉각적인 ROI(투자 수익률)를 통해 가치를 입증하는 데 초점을 맞춥니다.

두 전략은 대상 고객층과 시장 접근 방식에서 명확한 차이를 보이며, 스타트업은 자사의 제품과 목표 시장에 맞춰 적절한 전략을 선택해야 한다고 설명했습니다.

조 슈미트(Joe Schmidt)는 많은 스타트업이 샌프란시스코의 특정 기업에만 영업을 집중하는 경향이 있지만, 이는 반드시 필요한 방식이 아니라고 지적했습니다. 그는 버스 광고나 비행기를 이용한 스타트업 홍보와 같은 영리한 시도들이 많음에도 불구하고, 실제 영업 방식은 대부분 동일하게 이루어진다고 언급했습니다.

하지만 현실적으로 모든 회사가 샌프란시스코의 동일한 고객에게만 초점을 맞출 필요는 없다는 점을 강조했습니다. 시장은 훨씬 넓으며, 다양한 지역과 산업에서 솔루션을 필요로 하는 고객들이 존재하기 때문에, 스타트업은 이러한 잠재 고객들을 적극적으로 찾아 나서야 한다고 조언했습니다.

영업 전략을 결정하기 위해 2x2 매트릭스가 제시되었습니다. 이 매트릭스의 Y축은 '구매자 노출도(buyer's exposure)'로, 구매자가 솔루션을 도입했을 때 회사 내부에서 실패나 성공이 얼마나 노출되는지, 그리고 소프트웨어 구매와 관련된 전반적인 위험 수준을 나타냅니다. 노출도가 높을수록 신중한 접근이 필요합니다.

X축은 '시장에서 증명이 전파되는지 여부(proof travels)'입니다. 이는 특정 고객사에서 얻은 성공 사례나 증명이 다른 잠재 고객사로 얼마나 쉽게 확산될 수 있는지를 의미합니다. 증명 전파 가능성이 높을수록 한정된 수의 성공 사례로도 큰 파급 효과를 기대할 수 있습니다.

이 매트릭스를 통해 기업은 자사의 제품이 어떤 유형의 시장 진입 전략에 적합한지 판단할 수 있습니다. 예를 들어, 구매자 노출도가 높고 증명 전파 가능성이 낮은 산업이라면 Lighthouse 전략이, 구매자 노출도가 낮고 증명 전파 가능성이 높은 산업이라면 Landgrab 전략이 더 효과적일 수 있습니다.

이러한 분석 틀은 스타트업이 자원 배분을 최적화하고 효과적인 영업 전략을 수립하는 데 도움을 줄 수 있다고 설명했습니다.

앤디 맥콜(Andy McCall)은 AI 스타트업이 Lighthouse와 Land Grab 전략을 어떻게 적용하는지 구체적인 사례를 들었습니다. Lighthouse 전략을 추구하는 AI 기업은 주로 규제가 많고 사회적 증명이 중요한 산업에 집중하는 경향이 있습니다. 이들은 기존에 없던 새로운 카테고리를 창출하며 시장을 선도하려는 회사들입니다.

반면, Land Grab 전략을 택한 AI 회사들은 이미 존재하는 워크플로우를 대체하거나 개선하는 데 주력합니다. 이들은 기존의 비효율성을 AI 기술로 해결하여 명확한 ROI를 제공함으로써 광범위한 고객층을 확보하려 합니다. AI 분야에서는 이 두 가지 접근 방식이 모두 유효하며, 스타트업의 제품 특성과 시장 상황에 따라 적절한 전략을 선택하는 것이 중요하다고 앤디 맥콜은 설명했습니다.

앤디 맥콜(Andy McCall)은 모바일, 클라우드, 그리고 현재의 AI에 이르기까지 기술의 큰 전환기가 올 때마다 새로운 시장 진입 전략이 필요하다고 언급했습니다. 이러한 전환기는 기존의 전략을 완전히 대체하기보다는 개선하고 보완할 수 있는 새로운 도구와 기회를 제공한다고 설명했습니다.

AI 전환기는 특히 스타트업이 새로운 방식으로 시장에 접근하고 경쟁 우위를 확보할 수 있는 독특한 기회를 창출하고 있습니다. 기업들은 새로운 기술을 활용하여 기존 문제를 해결하거나 새로운 가치를 창출하는 방법을 모색해야 하며, 이는 시장 진입 전략의 재고를 요구한다고 강조했습니다.

앤디 맥콜(Andy McCall)은 삼사라(Samsara)가 초기 단계에 미드마켓(중소기업 시장)에 집중했던 이유를 설명했습니다. 첫째, 미드마켓은 대기업에 비해 사회적 증명에 대한 요구가 덜했습니다. 제품이 통신 시스템의 특정 요구를 충족하는지에 대한 실용적인 문제에 더 초점을 맞출 수 있었습니다.

둘째, 미드마켓 고객은 판매 주기가 짧고 제품 구현 및 배포가 신속하여 제품에 대한 피드백을 빠르게 얻을 수 있었습니다. 이는 제품 혁신을 가속화하는 데 큰 도움이 되었습니다. 대규모 고객의 경우 배포와 피드백 주기가 훨씬 길어지는 경향이 있어, 초기 단계 스타트업에는 적합하지 않았습니다. 이러한 미드마켓 전략은 삼사라가 빠르게 성장하고 제품을 개선하는 데 중요한 역할을 했다고 강조했습니다.

조 슈미트(Joe Schmidt)는 제품의 성격에 따라 Lighthouse와 Landgrab 전략을 구분했습니다. 만약 당신의 제품이 기존 예산을 대체하는 역할을 한다면, 이는 Landgrab 전략에 더 가깝다고 설명했습니다. 즉, 기존에 지출되던 비용을 절감하거나 효율성을 높이는 방식으로 명확한 가치를 제공할 수 있을 때 Landgrab이 효과적입니다.

그러나 제품이 완전히 새로운 것이어서 시장을 교육해야 하고, 기존 예산이 없어 내부적으로 구매를 정당화하는 과정이 필요한 경우에는 Lighthouse 전략에 더 가깝습니다. 이러한 신제품은 시장에 대한 선교적인 노력이 훨씬 더 많이 필요하며, 소수의 핵심 고객을 통해 신뢰를 구축하는 것이 중요하다고 조언했습니다.

Landgrab 시장에서 성공하기 위해서는 탁월한 영업력이 필수적이라고 강조되었습니다. 이 시장에서 활동하는 기업가들은 현장에서 직접 발로 뛰며 고객을 확보하는 데 엄청난 노력을 기울입니다. 그들은 누구보다도 적극적이고 헌신적인 판매자로서, 직접적인 접촉과 설득을 통해 시장 점유율을 확장합니다.

이러한 영업 역량은 제품의 명확한 ROI와 결합될 때 Landgrab 전략의 성공을 이끌어내는 핵심 요소가 됩니다. 영업팀은 광범위한 잠재 고객들에게 제품의 가치를 효과적으로 전달하고, 빠른 판매 주기를 통해 시장에 침투하는 능력을 갖춰야 합니다.

연간 계약 가치(ACV)에 대해 신중하게 생각하되, 일단 단위 경제성이 건전하다는 것을 확인한 후에는 최대한 많은 거래를 확보하는 데 집중해야 한다고 조언했습니다. 단위 경제에 부정적인 영향을 미치는 거래는 피해야 하지만, 손익분기점을 넘어서면 ACV 자체에 대한 과도한 고민보다는 시장 확장에 주력해야 한다는 것입니다.

이는 스타트업이 초기 성장을 위해 때로는 수익성이 아주 높지 않은 거래라도 포트폴리오를 확장하는 데 활용할 수 있음을 시사합니다. 일단 건강한 기반이 마련되면, 시장 점유율을 높이는 것이 장기적인 가치 창출에 더 중요할 수 있습니다.

미로키(Meraki)는 초기 사업에서 지방자치단체 Wi-Fi 사업에 뛰어들었지만, 몇 년 안에 이 분야에서 많은 수익이 나지 않는다는 것을 깨달았습니다. 공공 부문 시장은 판매 주기가 길고 수익성이 낮을 수 있다는 현실을 직면한 것입니다.

이에 미로키는 사업 방향을 엔터프라이즈 시장으로 전환했습니다. 이 결정은 기업 고객에게 초점을 맞춰 더 높은 수익성과 성장 기회를 모색하기 위한 전략적 전환이었습니다. 이는 초기 스타트업이 시장의 피드백과 현실을 바탕으로 사업 모델을 유연하게 조정하는 것의 중요성을 보여주는 사례입니다.

AI 제품의 경우, 개념 증명(PoC) 과정이 지나치게 길어져 '과학 프로젝트'처럼 변질될 위험이 있다고 경고했습니다. 오늘날 기술이 빠르게 발전하면서 고객의 다양한 요구에 '네, 할 수 있습니다'라고 답할 수 있게 되었지만, 이는 끝없는 시험과 개념 증명으로 이어질 수 있습니다.

이러한 장기간의 PoC는 실제 제품 배포와 수익 창출을 지연시키고, 스타트업의 자원과 시간을 소모하게 만듭니다. 따라서 AI 스타트업은 PoC 단계를 효율적으로 관리하고, 명확한 목표와 기한을 설정하여 '과학 프로젝트'로 전락하는 것을 경계해야 한다고 강조했습니다.

AI 스타트업은 단순히 제품 성능을 약속하는 것을 넘어, 고객이 자사의 도구를 올바르게 사용하는 방법을 교육하는 책임까지 져야 한다고 강조했습니다. 초기 단계의 창업자와 수익 책임자에게 이는 매우 중요한 주제입니다. 단순히 소프트웨어를 판매하는 것을 넘어, 고객이 AI 솔루션을 통해 실제로 가치를 창출할 수 있도록 지원해야 합니다.

이는 고객이 AI 제품을 도입했지만 제대로 활용하지 못하는 상황을 방지하고, 장기적인 고객 만족과 성공을 보장하는 데 필수적입니다. 따라서 스타트업은 온보딩 과정과 지속적인 교육 지원을 통해 고객이 AI 도구를 최대한 활용할 수 있도록 이끌어야 한다고 조언했습니다.

모든 작은 회사는 결국 큰 회사로 성장하기를 원하며, 성공적인 대기업들은 대개 두 가지 전략을 모두 유연하게 적용한다고 언급했습니다. 예를 들어, Landgrab으로 시작하여 시장 점유율을 확보한 후, 성숙해지면서 Lighthouse 전략을 통해 핵심 고객 관계를 강화할 수 있습니다. 반대로 Lighthouse로 시작하여 특정 산업에서 신뢰를 구축한 후, 충분히 커지면 Landgrab으로 확장하여 더 넓은 시장에 진출할 수도 있습니다.

따라서 창업자들은 현재 비즈니스 상황에 가장 합리적인 전략을 선택해야 하며, 성장에 따라 전략을 유연하게 전환할 준비가 되어 있어야 합니다. 이는 고정된 하나의 전략에 얽매이지 않고, 시장 변화와 기업의 성숙도에 맞춰 최적의 접근 방식을 찾아야 함을 의미합니다.

궁극적으로 성공적인 기업은 두 가지 전략의 장점을 모두 활용하여 지속적인 성장을 추구한다고 설명했습니다.

공공 부문, 즉 시, 카운티, 주 정부에 제품을 판매하기 시작하면 영업 방식이 근본적으로 달라지므로 '등대 전략'으로 전환해야 한다고 앤디 맥콜은 강조했습니다. 공공 부문은 판매 주기, 판매 방식, 의사 결정자, 조달 절차 등이 사기업 시장과 매우 다릅니다.

따라서 중견 기업이나 대기업 고객에게 판매하던 동일한 영업팀이 공공 부문에 접근하도록 요구하는 것은 비효율적일 수 있습니다. 공공 부문은 신뢰와 장기적인 관계 구축이 중요하며, 복잡한 규제와 절차를 이해하고 접근해야 하므로, 수직적으로 통합된 시장에 진입할 때는 등대 전략과 같이 신중하고 집중적인 접근 방식이 필요하다고 설명했습니다.

앤디 맥콜은 오늘날의 구매자들이 과거보다 훨씬 더 교육을 잘 받고 있으며, 자신이 무엇을 원하는지 더 잘 알고 있다고 지적했습니다. 5년, 10년, 15년 전과 비교할 때 구매자들은 스스로 정보를 탐색하고 학습하는 능력이 향상되었습니다. 따라서 판매자는 구매자가 이미 의사 결정 모드에 있을 때 그들을 공략할 수 있다면 더 좋은 기회를 가질 수 있습니다.

이는 반드시 제품 주도 성장(PLG) 모델을 의미하는 것은 아니지만, 고객이 더 자율적으로 서비스를 이용할 수 있는 환경이 조성되었다는 것을 의미합니다. 과거에는 제품의 필요성, 작동 방식, 활용 방법 등 전반적인 교육 과정을 거쳐야 했지만, 이제 구매자들은 이미 이러한 정보에 접근할 수 있습니다. 따라서 판매자의 역할은 고객이 원하는 것에 자사의 제품이 올바른 해결책임을 설득하는 것으로 변화했다고 설명했습니다.

조 슈미트(Joe Schmidt)는 앤디 맥콜의 언급처럼 어떤 기업들은 처음부터 Lighthouse 전략을 고수하며 계속 이어나간다고 설명했습니다. 그는 포트폴리오 기업인 Applied Intuition을 예로 들었습니다. 자율주행 소프트웨어를 구매하는 고객이나 자동차 제조업체의 수는 한정되어 있으며, 이들은 각 거래가 엄청난 기회를 의미하는 거대 시장입니다.

따라서 이러한 시장에서는 소수의 핵심 고객과의 관계를 매우 세심하게 관리하고, 각 거래에 집중하는 Lighthouse 전략이 지속적으로 유효합니다. 모든 거래가 큰 영향력을 가지므로, 광범위한 Landgrab 방식보다는 깊이 있는 관계 구축을 통한 접근이 더 효과적이라고 설명했습니다.

앤디 맥콜은 영업 경력을 시작하는 사람들에게 최고의 회사를 찾는 데 집중하라고 조언했습니다. 그는 초기 경력에서 '가장 많은 커미션을 받을 수 있는 곳', '가장 돈을 많이 벌 수 있는 곳', '가장 인기 있는 기술', '가장 큰 직책'과 같은 요소들을 좇았던 자신의 실수를 언급하며, 이러한 것들은 결국 중요하지 않다고 말했습니다.

대신, 장기적으로 성장할 위대한 회사를 찾아야 한다고 강조했습니다. 그러한 회사와 함께 성장함으로써 경력 엘리베이터를 탄 것처럼 발전할 수 있다는 것입니다. 자존심 때문에 높은 직함이나 기본급, 커미션 비율에 집착하지 말고, 최고의 회사에서 일하는 것을 목표로 삼아야 한다고 조언했습니다.

이는 단기적인 보상보다는 장기적인 성장 가능성과 커리어 발전을 우선시해야 한다는 메시지입니다.

앤디 맥콜은 초기 단계의 기업에서 영업팀은 추진력으로 움직이며, 모든 팀원이 목표를 달성할 수 있도록 기회를 줘야 한다고 강조했습니다. 합리적인 목표를 설정하여 회사의 이익에 부합하고 단위 경제성이 맞도록 해야 하지만, 수학적 현실을 바꿀 수는 없다고 덧붙였습니다.

훌륭한 제품을 가진 초기 스타트업은 최고의 영업 인재를 고용하여 시장에 솔루션을 내놓고 싶을 것이며, 이러한 인재들을 유치하는 방법은 그들에게 목표 달성의 기회를 제공하는 것입니다. 오늘날 일부 회사들이 팀의 40~50%만이 목표를 달성하는 상황을 비판하며, 이는 목표가 너무 높거나 채용 기준이 잘못된 결과라고 지적했습니다.

초기 기업은 영업팀 전체가 성공 경험을 통해 동기 부여를 얻고, 회사 성장에 기여할 수 있도록 적절한 지원과 현실적인 목표 설정을 해야 한다고 강조했습니다.