“알아서 해”는 무책임한 말이다

리더가 직원에게 '알아서 해'라고 말하는 것은 무책임한 방식이라고 지적됩니다. 이러한 지시는 리더가 일을 던져 놓는 순간 자신의 손을 떠나는 일로 여겨 편하게 느껴질 수 있습니다.

하지만 이는 직원에게 명확한 기준 없이 업무를 전가하는 것이며, 결과에 대한 책임을 직원에게 집중시키는 무책임한 접근입니다.

명확한 기준 없이 '알아서 해'라고 지시받은 직원은 열심히 결과물을 만들어도, 리더가 생각한 방향과 다르면 '이거 아닌데', '왜 이렇게 했어'라는 피드백을 받게 됩니다.

이는 직원 입장에서 처음부터 명확한 지시를 해주지 않은 리더에 대한 불만을 초래하며, 노력의 허무함을 느끼게 합니다.

자율과 방치는 비슷해 보이지만 완전히 다른 개념입니다. 방치는 아무런 기준이나 방향 제시 없이 직원에게 일을 던져두는 것을 의미합니다.

반면 자율은 리더가 명확한 경계선을 설정해주고, 그 안에서 직원이 자유롭게 판단하고 움직이도록 하는 것입니다. 경계선 안에서의 자유로운 선택이 진정한 자율입니다.

리더는 '알아서 해'라고 말하기 전에 일종의 경계선을 명확히 설정해야 합니다. 이는 직원이 스스로 결정하고 진행해도 되는 범위, 반드시 보고해야 할 내용, 그리고 절대 해서는 안 되는 금기 사항 등을 포함합니다.

경계선을 명확히 함으로써 직원은 주어진 범위 내에서 자유롭게 일할 수 있으며, 리더는 불필요한 개입을 줄일 수 있습니다.

리더는 '알아서 해' 대신에 직원에게 업무의 목적이 무엇인지, 언제까지 완료해야 하는지, 그리고 어떤 결과물이 나와야 성공적인 업무인지 세 가지 질문을 던져야 합니다.

이 질문들을 통해 직원은 업무의 핵심 목표와 방향을 명확히 이해하고, 성공적인 결과에 대한 기준을 인지하게 됩니다.

업무의 목적, 기한, 그리고 성공적인 결과물의 모습을 리더와 직원이 함께 합의하면, 이것이 진정한 위임으로 이어집니다. 이 세 가지가 명확하게 정해지면 직원은 나머지 방법을 스스로 결정하고 수행할 수 있게 됩니다.

진행자는 이 세 가지 요소가 합의될 때 비로소 마이크로매니징이 아닌 진짜 위임이 시작된다고 강조합니다.

자율이 살아있는 조직의 공통점은 명확한 기준이 있다는 것입니다. 이러한 조직에서는 무엇이 중요한 일인지, 무엇이 잘한 일이고 무엇이 잘못된 일인지가 모두에게 알려져 있습니다.

기준이 명확할수록 사람들은 더 자유롭게 움직일 수 있으며, 불필요한 혼란 없이 업무에 집중할 수 있습니다. 기준이 없다면 이는 자율이 아닌 방치가 됩니다.

리더가 바쁘다는 이유로 '알아서 해'라는 말이 나올 때, 스스로 직원에게 명확한 기준이나 경계선을 그려준 적이 있는지 돌아봐야 합니다. 만약 그렇지 않다면, 이는 자율이 아닌 방치에 해당합니다.

이러한 상황에서 리더는 결과에 대해 실망할 자격이 없다고 진행자는 말합니다. 자율과 방치는 분명히 다른 개념이며, 리더의 책임 있는 역할이 요구됩니다.

업무 기준을 설정하는 것은 일방적인 지시가 아니라 협의의 과정입니다. 리더가 생각하는 기준과 실제로 업무를 수행하는 직원의 기준이 다를 수 있기 때문입니다.

이러한 차이가 있을 때는 리더의 기준에 맞춰가는 것이 중요하며, 기준은 지속적으로 개선되고 업데이트될 수 있습니다. 마치 스포츠 종목마다 경계선이 다르듯이, 업무마다 다른 기준이 적용되어야 합니다.

업무 기준 설정의 첫 번째 원칙은 고객입니다. 고객의 품질과 가치를 위한 기준이 최우선으로 고려되어야 합니다. 이는 고객이 원하는 것을 충족시키는 데 중점을 둡니다.

두 번째 원칙은 조직에 임팩트가 될 만한 일, 즉 성과에 초점을 맞춘 기준입니다. 직원 성장에 도움이 되는 기준 설정도 중요합니다.