“성과 기준 없으면 상사 취향 전쟁”

8년 차 대리는 반복 업무의 고도화, 문제 예방, 품질 향상 등 기존 업무를 더 효율적으로 만드는 것을 성과로 인식한다. 반면 과장은 신규 프로젝트 추진, 새로운 매출원 창출과 같은 혁신적인 활동만을 성과로 간주하며, 대리의 업무 방식에 대해 “그럴 거면 나가라”는 강도 높은 발언까지 서슴지 않았다.

이러한 대립은 결국 조직 내에서 성과에 대한 합의된 기준이 없기 때문에 발생한다. 각자의 관점에서 성과를 다르게 정의하면서, 누가 옳고 그른지를 판단하기 어려운 상황에 놓이게 된다.

성과에 대한 명확한 기준이 없는 조직에서는 평가가 상사의 주관적인 판단이나 선호도에 따라 좌우될 위험이 크다. 상사는 자신의 경험이나 취향에 기반하여 특정 유형의 업무를 더 높이 평가하거나, 혹은 낮게 평가할 수 있다.

이는 결국 누가 더 많은 실적을 냈는가보다, 상사가 어떤 성과를 선호하는지에 따라 평가가 달라지는 '취향 전쟁'으로 이어진다. 실적과 성과를 혼동하면 조직 내 불필요한 갈등이 발생하고, 구성원들은 공정한 평가를 받지 못한다고 느끼게 된다.

따라서 평가는 개인의 취향이 아닌 사전에 합의된 목표와 명확한 지표에 따라 이루어져야 한다. 모든 구성원이 납득할 수 있는 성과 기준을 마련하는 것이 중요하다.

성과는 크게 두 가지로 나눌 수 있다. 첫째는 ‘지키는 성과’로, 반복 업무의 완성도를 높이고 문제를 사전에 방지하며 원가를 낮추고 품질 사고를 예방하는 활동을 포함한다. 이는 주로 생산성 향상과 효율성 증대에 초점을 맞춘다.

둘째는 ‘만드는 성과’로, 새로운 과제를 수행하거나 새로운 방식을 도입하고 없던 매출원을 창출하는 등 혁신과 성장을 지향한다. 이 두 가지 성과가 조화롭게 이루어지지 않으면 조직은 정체되거나, 혹은 새로운 시도 없이 기존 업무에만 매몰될 수 있다. 따라서 조직의 지속 가능한 성장을 위해서는 두 성과 모두 필수적으로 관리되어야 한다.

조직 내에서 생산성 향상과 관련된 ‘지키는 성과’는 상대적으로 저평가되는 경향이 있다. 이러한 업무는 문제 발생을 사전에 막는 예방 활동이 많아, 그 결과가 눈에 띄지 않기 때문이다.

즉, 문제가 발생하지 않으면 아무것도 하지 않은 것처럼 보이기 쉽고, 조직은 눈에 보이는 혁신적인 사업이나 새로운 결과물을 더 높게 평가하는 경향이 있다. 이는 지키는 성과를 담당하는 구성원들이 정당한 인정을 받기 어려운 구조적 문제로 이어진다.

성과를 지속 가능하게 평가하기 위해서는 명확한 목표와 지표를 설정하는 것이 중요하다. 특정 기간 내에 달성해야 할 매출 목표나 성과 수준을 구체적으로 정하고, 이에 대한 지표를 마련해야 한다.

이러한 기준은 목표 달성 여부와 무관하게 해당 사업을 계속할지, 혹은 중단할지를 판단할 수 있는 객관적인 근거가 된다. 단순히 열심히 일하는 것을 넘어, 구체적인 수치로 증명할 수 있는 기준을 통해 사업의 방향성을 결정할 수 있다.

조직의 성과를 이끄는 데는 두 가지 접근 방식이 모두 필요하다. 기존 업무의 생산성을 높이는 일에 집중하여 성공한다면 그 성과에 집중하는 것이 효과적이다. 하지만 동시에 새로운 것들을 시도하고 혁신을 추구하는 일 또한 간과할 수 없다.

이는 구글이 20% 시간을 새로운 프로젝트에 할당하는 방식처럼, 정해진 비율로 생산성 향상과 혁신 활동에 균형 있게 자원을 배분하는 것이 효과적일 수 있음을 시사한다.

‘지키는 성과’가 저평가되는 가장 큰 이유는 예방된 문제가 눈에 보이지 않기 때문이다. 예를 들어, 어떤 문제가 발생하지 않도록 사전에 방지하는 활동은 문제가 터지지 않았기에 그 노력이 외부로 잘 드러나지 않는다.

반면, 새로운 프로젝트나 과제는 결과물이 즉각적으로 나타나기 때문에 눈에 띄게 성과로 인식된다. 조직 구성원들은 아무 문제 없는 상태를 유지하는 것을 당연하게 여기는 경향이 있어, 기존 업무를 잘 수행하는 것만으로는 큰 인정을 받기 어렵다.

조직 내에서 ‘지키는 성과’와 ‘만드는 성과’의 비중은 직원의 연차와 역할에 따라 다르게 적용될 수 있다. 주니어급 직원에게는 루틴한 업무 수행 능력, 즉 생산성과 관련된 업무를 잘하는 것에 더 높은 가산점을 부여하는 것이 적절하다.

반면, 리더급으로 성장할수록 새로운 사업을 개척하거나 시장을 확대하고, 인재를 육성하는 등 창출 성과의 비중이 더 커져야 한다. 이는 각자의 역할과 책임에 맞는 성과 기준을 통해 조직 전체의 균형 발전을 도모할 수 있다.

한 제조사 연구소의 사례에서, 한 연구원은 3년간 양산 불량률을 절반으로 낮추고 설계 표준화를 통해 신제품 개발 기간을 20% 단축하는 데 성공했다. 이는 눈에 띄지 않는 '지키는 성과'였지만, 수치로 명확히 증명된 매우 중요한 기여였다.

연구소는 이러한 성과를 개선과 창출이라는 두 가지 트랙으로 문서화하고 등급을 부여했다. 특히, 6개월간 개선 로그를 꾸준히 기록하여 자신의 노력을 가시화한 결과, 우수 평가를 획득할 수 있었다.

이 사례는 눈에 잘 띄지 않는 예방 활동이라도 구체적인 수치로 기록하고 관리하면 충분히 성과로 인정받을 수 있음을 보여준다.

성과 기준의 정립은 단순히 직원을 평가하는 도구를 넘어선 의미를 지닌다. 명확한 기준과 지표를 마련함으로써, 그동안 눈에 띄지 않아 제대로 인정받지 못했던 기여자들을 식별하고 조명하는 역할을 한다.

이는 마치 어둠 속에서 빛을 비춰 숨겨진 보석을 찾아내는 것처럼, 조직에 기여한 다양한 성과들을 발굴하고 인정하여 구성원들의 사기를 높이는 효과를 가져온다.

리더는 효과적인 성과 관리를 위해 세 가지 단계를 실행해야 한다. 첫째, 팀의 성과 항목들을 명확히 정리하고 문서화해야 한다. 이는 성과 합의서를 작성하는 것으로, 개선(생산성)에 대한 이야기와 창출(혁신)에 대한 이야기를 모두 포함해야 한다. 어떤 수치가 좋아지면 성과인지, 어떤 새로운 시도가 성과로 인정되는지를 구체적으로 명시한다.

둘째, 개선과 창출에 대한 판정 기준을 팀원들과 합의해야 한다. 이를 통해 모든 팀원이 동일한 성과 인식을 공유하고, 공정한 평가가 이루어질 수 있도록 한다.

셋째, 모든 평가의 중심을 항상 고객 가치에 두어야 한다. 고객에게 어떤 가치를 제공했는지가 최종적인 성과 판단의 기준이 되어야 한다.

스타트업은 무엇보다 생존에 포커스를 두어야 한다. 이를 위해 타깃 고객의 페르소나를 명확히 정의하고, 고객 인터뷰를 적극 활용하여 그들의 니즈와 가치를 파악해야 한다.

모든 개선 활동과 새로운 창출 활동은 결국 고객을 최종 심판자로 삼아 이루어져야 한다. 고객에게 어떤 가치를 제공했고, 고객이 우리를 통해 무엇을 얻었는지가 스타트업 성과의 가장 본질적인 기준이 된다. 생존을 위한 모든 의사결정은 고객 가치에 기반해야 한다.

직급에 따라 ‘지키는 성과’와 ‘만드는 성과’의 비중을 다르게 가져가는 것이 효율적이다. 대리급 직원은 개선(지키는 성과)에 70%, 창출(만드는 성과)에 30% 정도의 비중을 두는 것이 좋으며, 과장급 직원은 개선과 창출 모두 50%씩 균등하게 배분하는 방안을 고려할 수 있다. 이러한 비중은 일반적인 가이드라인으로, 조직의 특성과 개인의 역할에 따라 유연하게 조정될 수 있다.

만약 상사로부터 “그럴 거면 나가라”와 같은 폭력적인 언사를 듣게 된다면, 감정적으로 대응하기보다는 이를 성과 기준이 부재하다는 신호로 받아들여야 한다. 이럴 때는 “제 성과는 어떤 기준으로 평가받는지를 알려주시면 거기에 맞추겠습니다”와 같이 프로페셔널한 태도로 상사에게 성과 기준 합의를 요청하는 것이 중요하다.

많은 조직에 명확한 성과 기준이 없는 경우가 많으므로, 상사와의 합의를 통해 기준을 설정하는 것이 최선이다. 만약 상사가 기준을 제시하지 못한다면, 스스로 구체적인 성과 기준을 제시하여 논의를 이끌어가는 태도가 필요하다.

눈에 잘 띄지 않는 ‘지키는 성과’를 가시화하기 위해서는 자신이 맡은 업무에서 생산성을 올린 모든 활동을 반드시 기록해야 한다. 이는 개선 전후의 수치, 예방한 문제, 그리고 줄인 비용이나 시간 등을 구체적으로 기록하는 것을 포함한다.

이러한 성과 로그를 분기 단위로 정리하면 가장 효과적이다. 이는 성과 면담 시 자신의 기여도를 명확히 보여줄 수 있는 강력한 근거 자료가 될 뿐만 아니라, 보이지 않는 노력이 정당하게 평가받는 데 중요한 역할을 한다.

상사가 원하는 ‘만드는 성과’를 달성하기 위해 분기에 한두 개 정도는 새로운 시도를 업무 로그에 통합하는 전략이 필요하다. 이는 본인을 위해서라도 새로운 과제를 설정하고 추진하는 것을 의미한다.

또한, 단순 반복 업무로만 보이는 ‘지키는 성과’도 ‘자동화 과제’와 같이 이름을 붙여 개선 과제나 창출 영역으로 전환할 수 있는 방법이 많다. 예를 들어, 반복적인 작업을 자동화하는 프로젝트를 기획하고 실행하는 것도 새로운 시도로 간주될 수 있다.

성과는 크게 유지하고 개선하는 ‘지키는 성과’와 새로운 것을 만들어내는 ‘만드는 성과’ 두 가지로 나뉜다. 이 둘 중 어느 하나도 중요하지 않은 것은 없으며, 조직의 지속 가능한 성장을 위해서는 둘 모두가 균형 있게 관리되어야 한다.

어떤 성과든 최종 판단의 원점은 항상 고객 가치에 두어야 한다. 고객에게 어떤 긍정적인 영향을 미쳤는지가 가장 중요한 기준이다. 또한, 눈에 보이지 않는 ‘지키는 성과’를 구체적인 데이터로 기록하고 증명하는 것까지가 업무의 완결이라고 할 수 있다. 이 모든 과정이 결합될 때 비로소 효과적인 성과 관리가 이루어진다.