리더의 역할: 조직 엔지니어

AI 시대에도 실무 역량은 여전히 중요하다고 오탁민 작가는 말한다. 실무를 깊이 있게 이해하고 수행할 수 있는 능력과 단순히 AI 도구에 업무를 맡기는 것 사이에는 큰 차이가 존재한다.

실무 경험이 있어야 AI 도구에 적절한 맥락과 정교한 지시를 내릴 수 있으며, 과거 데이터 가공 등의 경험은 AI에게 좋은 질문을 던지는 토대가 된다. 실무를 깊이 알수록 AI의 출력물 수준을 결정짓는 리더의 역량이 커진다.

리더는 조직 내에서 AI를 잘 활용하는 기준이 무엇인지 명확하게 정의해야 한다. '우리 회사에서 AI를 잘 쓴다는 것'에 대한 구체적인 수준 정의가 필요하다.

AI 트랜스포메이션에 성공한 기업들은 구성원들이 도달해야 할 기술적 역량을 모의고사처럼 구체화하여 제시하는 공통점이 있다.

조직 규모가 작아질수록 인간적인 교감과 협업의 즐거움이 업무의 핵심으로 자리 잡는다. AI가 대체할 수 없는 가치는 '기계적이지 않은' 인간적인 관계 형성에 있다.

리더가 기계적으로 일하는 대신, 감성적인 소통을 통해 문제를 함께 고민하는 의사처럼 과정의 중요성을 강조해야 한다. 단순히 결과물만 제공하는 것은 AI가 대체할 수 있지만, 고민의 과정을 공유하는 인간관계는 대체 불가능하다.

오탁민 작가는 인간적인 소통과 협업을 중시하는 리더십의 중요성을 피력했다.

좋은 리더는 카리스마를 가진 사람보다는 조용한 엔지니어에 가깝다. 오탁민 작가는 리더가 조직 구성원들의 캐릭터를 파악하고, 그들이 성과를 낼 수 있는 절차와 환경을 구축하는 것이 중요하다고 말한다.

조직 엔지니어링은 구성원들이 같은 방향을 보고 잘 기능하도록 만드는 과정이다. 리더는 통제하는 역할이 아니라, 사람들이 원활하게 협력하며 조직의 가치를 실현하도록 돕는 사람이다.

리더는 추상적인 목표를 명확하게 정의하고, 상황별 가이드라인을 제공해야 한다. 이러한 구체적인 지침이 없으면 '알아서 잘하기'를 기대하는 문화는 결국 실패로 이어진다.

유튜브 서비스의 '좋은 상태'를 '매일 1회 이상 접속' 및 '시청 시간 증대'로 명확하게 정의하는 예시를 들 수 있다. 이처럼 좋은 제품에 대한 기준은 구체적인 지표로 증명되어야 한다.

이러한 구체적인 정의가 있어야 구성원들이 동일한 목표와 방향으로 업무를 수행하며, 조직 전체의 성과를 극대화할 수 있다.

디지털 환경의 차이로 세대별 가치관이 다를 수 있음을 인정해야 한다. 오탁민 작가는 이를 이해하는 것이 리더의 중요한 역할이라고 말한다.

장관과의 식사 자리가 단순히 회식이 아니라 업무의 연장임을 막내 직원에게 이해시키지 못하는 것은 리더의 설명 부족에서 비롯된다. 리더는 그러한 상황의 필요성을 논리적으로 설득해야 한다.

맹목적인 야근 강요가 아니라, 특정 자리가 왜 필요한지, 조직의 목적과 어떻게 연결되는지 명확하게 설명함으로써 구성원들의 공감을 얻을 수 있다.

오탁민 작가는 '꼰대가 돼도 된다'고 생각한다. 다만, 구성원이 꼰대라고 느끼는 것은 방향에 대한 명확한 규칙 없이 리더가 자기 마음대로 행동할 때 발생한다고 본다.

목적과 규칙(규약)을 설명하는 리더는 꼰대가 아니라는 설명이다. 리더는 자신의 신념을 명확한 조직 룰로 정착시켜, 구성원들에게 왜 그러한 규약이 필요한지 납득시켜야 한다.

직원이 리더의 마음과 같을 필요는 없으며, 리더가 이에 대해 서운해할 이유도 없다고 오탁민 작가는 말한다. 중요한 것은 회사의 룰을 지키는 것이다.

리더의 역할은 개인의 열정을 기대하는 것이 아니라, 조직의 룰을 만들고 시스템화하는 것이다. 개인의 업무 방식이 아닌 회사의 요구 사항을 지키도록 명확한 시스템을 구축해야 한다.

좋은 리더는 자신의 의견을 강요하기보다 조직의 룰을 세팅하는 데 집중한다. 이러한 명확한 규칙은 조직 운영의 핵심이다.

외부 채용 시에도 조직의 업무 강도와 보상, 임팩트 환경 등을 명확하게 커뮤니케이션해야 한다. 밖에서 보이는 모습과 안에서 느끼는 조직 문화의 차이가 클수록 구성원의 불만과 분노가 발생할 수 있다.

많은 조직에서 문제가 되는 케이스는 채용 시 내세운 가치와 실제 조직 내부의 모습이 크게 다를 때 발생한다. 사장은 열심히 일하기를 바라면서도 외부에는 자율이나 워라밸을 강조하는 모순이 여기에 해당한다.

조직이 추구하는 진짜 가치와 실상을 솔직하고 명확하게 전달하는 것이 조직 운영의 핵심 기능이다. 이러한 투명성이 부족하면 이직과 조직 내 갈등으로 이어진다.

본인의 업무 성향과 성과 창출 방식, 선호하는 조직의 속도감을 먼저 스스로 분석해야 한다.

본인이 어떤 상황에서 성과를 내고 어떤 속도감을 선호하는지 스스로 분석해야 한다. 또한 면접 현장에서 만나는 사람들에게서 느껴지는 분위기와 편안함을 직감적으로 확인하는 과정도 필요하다.

오탁민 작가는 좋은 인재들이 모이는 것이 회사 성과에 중요한 지표라고 본다. 리더를 구할 때는 자신의 심성과 닮은 멘탈 모델을 갖췄는지 확인해야 한다.

자신이 성과를 냈던 방식과 과정을 분석하여 리더의 자질을 판단할 수 있다. 매출이나 주가 같은 성과 지표 이전 단계에서 좋은 인재가 유입되는 지점을 포착하는 것이 중요하다.

리더는 찰리 멍거의 '망치든 사람 증후군'을 경계해야 한다. 하나의 도구만 고집하면 모든 문제가 그 도구로 해결될 것처럼 보이기 때문이다.

리더는 상황에 맞는 여러 도구를 활용할 수 있는 역량을 갖추어야 하며, 자신만의 철학을 세우고 그에 맞춰 행동하는 모범을 보이는 것이 리더십의 근본이다.