실패의 본질: 일본군 패전에서 배우는 조직론적 교훈

박소령 칼럼니스트는 '일본제국은 왜 실패하였는가?'(원제 실패의 본질)가 일본군 조직의 실패를 현대 경영학 관점에서 분석한 독특한 책이라고 소개했다. 이 책은 태평양 전쟁이 왜 일어났는지 정치적으로 분석한 기존 연구와 달리, 군대 조직을 기업과 같은 프레임워크로 보고 실패 원인을 파고든 사례 연구서다. 일본군 조직이 전시 상황에서 어떻게 기능했고 실패했는지를 경영학적 시각으로 조명한 점이 신선한 관점이라고 설명했다.

전쟁 발발 원인 대신, 전쟁 시작 이후 일본 군대가 싸우고 패배한 방식에 집중해 조직적 실패를 밝히는 데 주력했다는 것이다. 이러한 분석은 현대 일본 사회의 여러 조직이 반면교사로 삼을 만한 교훈을 제공하며, 과거의 실패를 통해 미래를 위한 학습 기회를 찾는 데 중점을 둔다.

박소령 칼럼니스트는 책의 내용을 인용하며 일본군이 평시에는 잘 돌아가고 좋은 조직이었다고 평가받았다고 설명했다. 하지만 전쟁에 휘말려들고 유동적이며 불확실성이 높은 전시 상황에서는 많은 실패를 저질렀다고 지적했다. 이는 안정적인 환경에서는 효율적으로 기능하던 조직이 급변하는 위기 상황에서는 취약점을 드러낼 수 있음을 시사한다.

일본군 조직의 구조적 문제점이 드러나기 시작한 초기 사례 중 하나로 볼 수 있다.

박소령 칼럼니스트는 미드웨이 해전이 태평양 전쟁의 중요한 전환점 중 하나였음을 강조했다. 이 전투를 통해 일본 해군 조직의 문제점들이 더욱 명확하게 드러나기 시작했다고 설명했다.

이 연구의 저자들은 일본군과 미군 조직을 대조 분석하여 어떤 차이가 실패와 성공을 갈랐는지 깊이 있게 파고들었다고 박소령 칼럼니스트는 전했다. 두 군대 간의 조직 문화, 의사결정 방식, 정보 공유 등 여러 측면에서의 차이를 비교하며 일본군 실패의 본질을 밝히려는 시도였다. 이 비교 분석은 단순한 전술적 차이를 넘어 조직 운영 철학의 근본적인 차이에 주목한다.

원래는 함대 자체를 격멸하는 것이 더 중요한 목적이었으나, 사령관은 이 사실을 함께 작전을 수행하는 핵심 리더들에게 설명하지 않았다고 한다. 그 이유는 미드웨이 점령 팀이 본래 목적을 알게 되면 미드웨이 점령에 대한 열의가 떨어질까 우려했기 때문이었다. 이는 목표 설정의 불명확성과 내부 소통의 부재가 조직의 효율성을 저해하는 심각한 문제로 이어질 수 있음을 보여준다.

일본은 물량이 훨씬 많았기 때문에 전선도 넓게 가져가고 여러 목적을 동시에 추구할 수 있다고 생각했다는 것이다. 반면 미국은 자원이 부족했기에 하나의 명확한 목적에 집중할 수밖에 없었고, 이것이 역설적으로 잘 풀린 케이스였다고 설명했다. 이는 자원의 풍요가 오히려 목표의 분산과 비효율을 초래할 수 있음을 시사한다.

당시 총리가 야마모토 사령관에게 미국과의 전쟁에서 승리 가능성을 묻자, 사령관은 반년이나 1년 정도는 괜찮겠지만 2, 3년까지 가면 확신할 수 없다고 답했다는 일화가 있다. 이는 전쟁의 장기적인 영향과 결과를 충분히 고려하지 않고 단기적인 승리에만 집중했던 일본군 지도부의 문제점을 보여준다.

박소령 칼럼니스트는 여러 시나리오를 준비해야 하며, 특히 안 좋은 시나리오에 대한 설정과 대응 방식 준비가 중요하다고 강조했다. 그는 자신이 직접 경험했던 '위시풀 싱킹'(낙관적 사고)의 극단적인 사례를 언급하며, 자원이 풍부했던 시기에는 모든 것이 낙관적으로 흘러가 한 가지 머릿속 그림, 즉 '이렇게 하면 이렇게 될 거야'라는 생각밖에 없었던 때가 길었다고 고백했다. 이는 성공에 대한 맹목적인 낙관론이 잠재적 실패에 대한 대비를 가로막을 수 있음을 시사한다.

이러한 낙관론은 현실적인 위험 평가와 대비를 소홀히 하게 만들며, 결국 예상치 못한 문제 발생 시 치명적인 결과를 초래할 수 있다. 박소령 칼럼니스트의 경험은 조직이 성장하고 성공할수록 더욱 경계해야 할 태도임을 보여준다.

성공적인 경험이 쌓일수록 미래에 대한 긍정적 예측이 강화되어, 부정적인 시나리오를 고려하는 것을 방해하는 경향이 생긴다. 이는 조직이 변화하는 환경에 적응하고 위기를 극복하는 데 큰 장애물이 될 수 있다.

박소령 칼럼니스트는 단기 결전이나 도박을 선호하지 않는다고 밝혔다. 그는 토너먼트 방식보다 1년 내내 싸워서 승패를 기록하는 방식을 선호한다고 말했다. 비록 질 때가 있더라도, 최대한 많은 기회(타석)에 서는 것이 중요하며, 그래야 홈런이 나올 때가 있고 회사가 계속 돌아갈 수 있다고 생각한다고 설명했다. 이는 단기적인 승패에 일희일비하기보다 지속적인 시도와 학습을 통해 장기적인 성장을 추구하는 경영 철학을 보여준다.

실패가 느껴졌을 때 고민을 시작하면 더 생동감 있는 해결책이 나올 수 있다는 의견과 달리, 주식 투자에 비유하며 매수할 때 매도 시점을 정해두지 않으면 가격이 변했을 때 마음이 바뀌기 때문에 미리 정해두는 것이 맞다는 반박이 나왔다. 이는 실패가 임박했을 때의 감정적 판단보다 사전에 합리적인 기준을 설정하는 것이 중요하다는 점을 강조한다.

모타구치 리더가 작전 중지를 건의했으나, 그 상급 리더는 계속 공격하라고 명령했다는 증언이 있다. 그 이유는 상급 리더가 모타구치 리더가 자살할지도 모른다는 생각에 일부러 그의 기분을 맞춰주려 했기 때문이었다는 것이다.

이러한 사례는 조직 내 의사결정이 합리적인 판단과 전술적 고려보다는 개인적인 감정이나 관계에 의해 좌우될 수 있음을 보여준다. 특히 군대와 같이 생명이 걸린 조직에서는 이러한 비합리적인 결정이 치명적인 결과를 초래할 수 있다.

작전의 성공과 실패를 떠나 부하의 심리 상태를 고려해 명령을 내리는 것은, 조직의 목표 달성보다 인간관계에 더 큰 비중을 둔 일본군 조직 문화의 한 단면을 드러낸다. 이는 명확한 목적 의식과 객관적인 판단을 저해하는 요소로 작용한다.

결과적으로 이러한 의사결정 방식은 조직 전체의 효율성과 신뢰성을 떨어뜨리고, 전장에서의 실패를 가속화시키는 원인이 되었다. 합리적인 보고 체계와 의사결정 구조의 부재가 심각한 문제를 야기한 것이다.

결국 물량전이나 장기전으로 가면 어차피 미국이 승리할 게임이었으며, 애초에 싸움을 시작하지 않았다면 몰라도 일단 결정했다면 일본이 이기는 방법은 달리 없었을 것이라는 견해다. 이는 일본군이 직면했던 구조적인 한계와 당시 전력 차이를 인정하며, 단순히 전술적 판단의 문제가 아닌 근본적인 역량의 차이를 강조한다.

일본군은 실패를 분석하고 개선책을 마련하려는 노력을 거의 하지 않아 같은 실패를 반복했다고 박소령 칼럼니스트가 지적했다. 러일 전쟁에서 성공했던 정면 일제 돌격 백병전과 총검술 전법을 여러 번 패배했음에도 과달카날 전투까지 반복했다는 것이다. 더 나쁜 것은 성공에 대한 축적도 불충분하여, 왜 승리했는지, 어떻게 개선할지, 어떻게 이론화할지에 대한 시도가 없었다고 한다. 이는 조직이 과거의 경험에서 학습하고 지식을 체계화하는 시스템의 부재가 얼마나 치명적인 결과를 초래하는지 보여준다.

청일전쟁 때부터 수십 년간 반복된 성공으로 인해 '이렇게 하면 우리 원래 잘돼'라는 패러다임에 매몰되었다는 것이다. 책에는 '적응이 적응 능력을 방해한다'는 문장이 인상적이었다고 언급하며, '언러닝(Unlearning)' 개념을 가져와 조직이 기존 지식을 버리는 '자기 부정 학습'을 할 수 있는지 여부가 중요하다고 설명했다.

일본군은 결과적으로 자기 혁신을 하지 못한 조직으로서 실패했다는 결론을 내렸다. 이는 과거의 성공 방식에 안주하고 변화하는 환경에 맞춰 스스로를 변화시키지 못하면, 오히려 성공 경험이 독이 되어 조직의 쇠퇴를 초래할 수 있음을 의미한다.

특히 급변하는 현대 사회에서는 기존의 성공 공식이 언제든 무용지물이 될 수 있으므로, 끊임없이 새로운 지식을 습득하고 오래된 지식을 버리는 과정이 필수적이다. 이를 통해 조직은 유연성을 유지하고 지속적인 성장을 이룰 수 있다.

이러한 관점은 단순히 실패 원인을 분석하는 것을 넘어, 성공의 함정을 경계하고 능동적으로 변화를 수용하는 조직 문화의 중요성을 강조한다. 일본군의 사례는 현대 조직들이 '자기 부정 학습'을 통해 미래에 대비해야 함을 시사한다.

박소령 칼럼니스트는 뇌 과학적으로도 성공하면 성공할수록 확신이 강해진다고 설명했다. 그는 '나도 다 경험해 봤고, 생각해서 이렇게 했는데 성공했으니 이게 맞는 거야'라고 생각하게 된다고 덧붙였다. 특히 성공의 경험이 강할수록 본인이 틀렸다는 것을 스스로 인정하기가 물리적으로 어렵다고 강조했다. 이는 과거의 성공이 오히려 새로운 시도와 변화를 가로막는 장애물이 될 수 있음을 의미하며, 조직 내에서 잘못된 판단을 고착화시킬 위험이 있음을 경고한다.

이 책이 궁극적으로 말하고자 하는 바는 과거의 실패 사례에서 배워 현대에 적용하고 달라져야 할 점이라고 박소령 칼럼니스트는 밝혔다. 그는 행동하고 결과를 평가하며 배우는 과정을 통해 다음 행동에서 단 1도라도 기울기가 달라지면, 이를 반복했을 때 먼 미래에는 크게 달라진 결과를 얻을 수 있다고 설명했다.

개인이든 조직이든 이러한 '행동-평가-학습'의 순환 시스템을 잘 갖추는 것이 중요하다는 점을 강조했다. 작은 변화라도 꾸준히 이어지면 장기적으로는 큰 차이를 만들어낼 수 있다는 것이다.

결국 실패를 두려워하지 않고 그것으로부터 교훈을 얻어 행동에 반영하는 학습 능력이 미래를 결정하는 핵심 요소라는 메시지를 전달한다. 이는 조직의 지속적인 발전과 혁신을 위한 필수적인 전제 조건이다.