AI가 채우지 못하는 30%, 리더가 갖춰야 할 코어의 힘

문성후 리더십 어드바이저는 AI 시대 리더십을 다룬 열 번째 책 『코어』를 냈다고 소개했다. 진행자는 AI가 회의록과 기획서, 보고서를 써 주는데도 사람들의 얼굴은 오히려 더 피곤해 보인다는 점을 질문으로 던지며 대담을 열었다.

책의 제목에 담긴 '부리는'이라는 단어는 '활용하는'과 구분해 쓰인 핵심어로 언급됐다. AI 시대를 살아가는 법과 혁신하는 법을 다룬 책이 많이 나온 가운데, 문 대표는 이 책이 리더십의 관점에서 쓰였다고 설명했다.

문 대표는 AI 리더십을 다룬 책 대부분이 AI 기술에 정통한 전문가가 쓴 책이라는 점에 문제의식을 가졌다고 밝혔다. 미국에서 MBA를 하던 시절 받은 퀴즈를 예로 들었다. 컴퓨터를 잘하는 사람이 세일즈를 배우는 것과 세일즈를 아는 사람이 컴퓨터를 배우는 것 중 어느 쪽이 나은지 묻는 질문이었고, 그는 후자가 낫다고 답했다.

그는 이 질문을 근거로 AI 시대에도 리더에게는 소프트 스킬이 여전히 중요하다고 보고, 전통적인 대기업 구조 안에서 AI 리더십을 다루기로 했다고 설명했다.

"컴퓨터를 잘하는 분이 세일즈를 배워서 파는 게 나을까요? 세일즈를 아는 분이 컴퓨터를 배워서 파는 게 나을까요? 후자죠."

대담에서는 AI 시대의 경계 혼란도 다뤄졌다. 빅테크 기업들이 AI 사용을 줄이고 있다는 소식과 함께, 토큰 사용량을 성과 지표로 삼았다가 AI 뒤에 숨어 일하는 척하는 사례가 드러난 일이 언급됐다. 문 대표는 질문의 횟수가 곧 성과의 횟수는 아니라는 점을 짚었다. AI가 사람의 일을 대체한다는 인식과 역량을 증강한다는 인식이 함께 나오면서 많은 사람이 혼란에 빠졌다는 설명도 이어졌다. 이런 상황에서 AI를 제대로 부리는 힘이 필요하다는 판단이 책을 쓴 이유라고 문 대표는 말했다。

문 대표는 리더십을 컴퓨터에 비유했다. 그는 "리더십을 컴퓨터에 비유하면 태도가 OS고 직급 타이틀 같은 건 그냥 노트북 하드웨어예요"라고 말했다. 그에 따르면 그가 말하는 코어는 연산장치인 CPU에 해당하며, 부하가 걸려도 노트북이 잘 돌아가게 하는 역할을 한다. 흔히 말하는 리더십 스킬들은 앱에 해당하며, 계속 업데이트하면 된다고 설명했다.

그는 앞서 태도를 주제로 한 강연에서 OS를 다뤘다고 언급하며, 이번에는 그 위에서 성능을 떠받치는 코어를 다루는 것이라고 설명했다. 책에서 정의한 여섯 가지 힘이 그 코어에 해당한다.

문 대표가 제시한 여섯 가지 힘은 간파력, 통어력, 결착력, 공명력, 야성력, 존재력이다. 간파력은 데이터 너머를 보는 힘이다. 통어력은 도구와 정보가 많을 때 자원을 모아 한쪽으로 끌어가는 힘이다. 결착력은 리더가 결정을 내리고 그 결정을 안착시키는 힘이며, 공명력은 사람들과 함께 실행하는 힘이다.

야성력은 AI가 보편화되면서 사람들에게서 사라지기 쉬운 힘으로 설명됐다. 야생 동물이 가축이 되면 야성을 잃듯이, AI에 익숙해지고 길들여지면 사라지는 힘이라는 것이다. 존재력은 AI가 있다면 나는 무엇을 하고 왜 있는지를 말할 수 있는 힘이다. 문 대표는 여섯 가지가 조각조각 떨어진 것이 아니라 서로 연결되어 있다고 강조했다. 리더십은 원래 느린 영역인 만큼 중요한 요소가 견고해야 하며, 리더가 이 중에서 취사선택하면 된다고 덧붙였다。

AI로 정보는 무한히 모을 수 있게 되었지만, 역설적으로 결정은 더 어려워졌다는 것이 문 대표의 진단이다. 그는 정보가 많을수록 결정을 못 하는 이유를 결정을 미루는 데 따르는 고통이 사라졌기 때문이라고 설명했다. 과거에는 결정을 미루면 고통이 있었지만, 데이터가 부족하다거나 리서치가 아직 충분하지 않다는 이유가 생기면서 결정을 미뤄도 되는 알리바이가 생겼다는 것이다.

문 대표는 콜린 파월의 40-70 법칙을 인용했다. 정보가 40% 정도 있을 때 결정하고, 70% 이상의 정보가 쌓인 뒤에 결정하면 늦다는 원칙이다. 그는 결정이라는 것이 늘 불안한 상태에서 내리는 도박의 성격을 지닌다고 말했다. 그는 "AI는 그 70%를 엄청 채워줘요. 정말 정보는 무한히 줘요. 그런데 나머지 30% 내가 결정하고 내가 그거를 꿰뚫어 보는 힘은 AI가 끝내 안 채워주죠."라고 말했다.

그는 누군가 나서서 내가 이 결정을 책임지고 하겠다고 말하는 일은 누구에게나 부담스러운 일이라고 설명했다. 그러다 보니 다음에 하자며 결정을 미루는 일이 반복되고, AI가 그럴듯한 핑계를 제공하면서 우리는 계속 일을 하고 있고 논의를 하고 있다는 착시에 빠진다는 것이다。

문 대표는 이 세상에 그럴싸한 답과 맞는 답이 존재한다고 구분했다. AI가 주는 답은 데이터를 학습해 확률적으로 가장 그럴듯하게 조합된 답이다. 그는 "정답은 아니에요. 근데 제일 괜찮아 보이고 그럴싸하고 마음이 움직이는 답을 주죠."라고 말했다.

그럴싸한 답은 마음의 평화를 주지만 막상 깊이 들여다보면 내가 이걸 실행할 수 있을지, 나에게 맞는지가 막막해진다고 그는 설명했다. 그래서 AI를 쓰되, 맞는 답을 얻으려면 AI가 준 데이터와 정보의 비빔밥 같은 답 중에서 내가 결정하고 내가 가진 간파력 같은 코어의 힘을 써야 한다고 강조했다。

문 대표는 AI에게 넷플릭스의 경쟁자가 누구인지 물었을 때 수많은 OTT가 답으로 나왔다고 전했다. 그는 리드 헤이스팅스가 경쟁자는 수면이라고 말했던 일을 들며, 사람들이 졸리면 콘텐츠를 끄기 때문에 경쟁의 범주가 바뀐다는 해석을 소개했다. 남들과 같은 지도를 보는 것이 아니라 경쟁이 어디서 일어나는지 다시 정의하는 힘이 간파력이라는 설명이다.

영화 '파운더'의 장면도 예로 들었다. 맥도날드를 햄버거 회사가 아니라 부동산업으로 본 재무 전문가는 점포가 들어설 땅을 사고 그 위에 매장을 짓게 해 임대료와 로열티를 받고 점주에 대한 통제력도 가지라고 조언했다. 문 대표는 리더에게 남들이 보지 못한 것을 보는 힘이 간파력이라고 말했다.

그는 조직이 특히 평균의 답에 쉽게 빠진다고 지적했다. 모두가 AI에게 묻고 경쟁사도 묻는다면 AI는 모두에게 평균의 답을 준다. 그러면 조직이나 리더들이 같은 지도를 보고 서 있는 셈이 되고, 블루오션은 그 지도에 없다는 것이다。

AI가 형식지를 학습한다는 우려에 대해 문 대표는 기록되지 않은 암묵지가 무엇인지 되짚어야 한다고 말했다. 암묵지는 기록되지 않은 지식으로, 도메인 지식이라고도 불린다. 최근에는 개인의 암묵지를 문서화하면서 AI가 그것까지 학습하고 있다는 얘기가 많다는 점도 언급됐다.

그는 형식지와 암묵지가 고정된 구분이 아니라 서로 변환되며 연결된다고 설명했다. 암묵지가 형식지로 바뀌면 새로운 암묵지가 다시 생겨나고, 형식지와 암묵지는 더 큰 형식지와 더 큰 암묵지로 계속 전환되며 이어진다. 암묵지는 사람이 경험을 통해 쌓을 수 있고, 복기하면서 레슨을 얻고 결정과 판단의 이유를 기록할 때 쌓인다. 성과가 좋으면 그것이 지식이 된다는 것이다.

문 대표는 암묵지가 지식과 지혜의 결합체라고 표현했다. 내가 쌓아 둔 지식은 점점 빨리 형식지화되기 때문에, 까먹을 것은 까먹고 새로운 암묵지를 계속 쌓아야 한다고 강조했다. AI가 역량을 더해 주는 것이 아니라 곱해 준다는 말도 책에서 했다고 덧붙였다。

진행자는 AI 시대 리더의 코어는 통어력과 결착력이라고 정리했다. 문 대표는 통어력이 방향을 잡고 자원을 한쪽으로 끌어가는 힘이며, 결착력은 결과를 만들어 안착시키는 힘이라고 설명했다. AI는 정보와 데이터를 찾아 앞에 가져다주지만, 그것을 실행하는 것은 인간의 몫이라는 점도 강조됐다.

그는 불필요한 자원을 덜어내는 빼기의 힘이 필요하다고 말했다. 결정적인 순간에 자꾸 더하기만 하지 않고 빼는 힘으로 결정을 내려 안착시켜야 한다는 것이다. 그러나 결정과 방향이 있어도 결국 실행해야 하며, 실행은 사람이 한다는 점을 그는 다시 짚었다.

대담에서는 AI로 여러 길을 탐색하고 비즈니스 모델을 찾다가 1년이 지나가 버린 사례도 나왔다. 실제로 실행해야 하는 단계에서 두려움이 생기고, 검토의 감옥에 갇힌다는 것이다。

문 대표는 일을 잘 못하는 리더나 진전이 느린 조직에는 펜딩 과제가 많다고 지적했다. 그는 자문을 나가 보면 진행 중인 일이 20개쯤 되는 리더가 많다고 전했다. 그중 어떤 일은 끊어야 하는데, 그것은 완료하고 마침표를 찍어야 한다는 것이다. 우리가 실행하지 못하는 이유는 구체화하지 않았기 때문이라는 점도 함께 말했다.

그는 AI가 이런 중단을 합리화해 주기 어렵게 만든다고 설명했다. AI가 계속 희망을 주고 어떻게 하면 된다고 답하기 때문에 중단을 결정하기가 더 어려워진다는 것이다. 중단은 그냥 포기하는 것이 아니라 일의 목적을 바꾸어 성공으로 만드는 방식일 수 있다고 그는 말했다.

아폴로 13호를 예로 들었다. 달에 도착하는 것은 어렵다고 판단되자 NASA는 목적을 바꿔 우주인 세 명을 무사히 귀환시키는 것으로 정했다. 겉으로 보면 목적을 달성하지 못한 것처럼 보이지만 승무원을 안전하게 돌아오게 했다는 점에서 목적이 달성된 것이고, NASA는 이를 성공적인 실패라고 부른다고 소개됐다。

눈치는 한국어에만 있는 말이라 영어로 번역하기 어렵다는 점이 언급됐다. 문 대표는 예전에 눈치는 비겁함의 대명사처럼 쓰였지만, 눈치를 보는 것과 눈치가 있는 것은 다르다고 구분했다. 눈치를 보는 것은 자기 생각 없이 자꾸 맞추는 것이고, 눈치가 있는 사람은 상대와 내가 주파수를 맞출 줄 아는 사람이다.

"눈치는 주파수를 맞추는 능력이거든요." 그는 AI를 쓰면서도 이 능력이 없어지면 안 된다고 느꼈다고 말했다. AI는 늘 사용자에게 주파수를 맞추지만 실생활에서는 사람들이 모두 나에게 주파수를 맞춰 주지 않는다. 그래서 나도 상대에게 주파수를 맞출 줄 알아야 한다고 말했다.

그는 칵테일 파티 효과를 예로 들었다. 시끄러운 자리에서도 자기 이름은 들리는데, 자기 이름에는 늘 주파수가 맞춰져 있기 때문이라는 설명이다. 타이밍도 중요하다는 사례로, 차를 타기 직전에 보고를 하면 같은 말도 통하지 않는다는 점을 들었다。

진행자는 눈치가 리더의 핵심 코어이며, 공명력을 재치 있게 표현한 말이라고 정리했다. 문 대표는 공명력은 원래 같이 울리는 힘이라고 설명하며 그네에 비유했다. 그네가 서 있을 때 뒤에서 힘껏 민다고 높이 올라가지 않지만, 그네가 움직일 때 제대로 밀어 주면 높이 올라간다는 것이다.

주파수를 맞춰 타이밍에 맞춰 말하면 사람들의 마음도 함께 움직여 공명이 일어난다는 설명이다. AI 시대에 주파수를 맞추고 적절한 타이밍에 말하는 능력이 특히 중요하다는 것이 대담의 흐름이었다。

문 대표는 공명의 본래 의미가 멀리 떨어져서 같이 울리는 것이라고 설명했다. 그러면서 공명력의 다음 단계는 사람을 끌어당기는 힘이며, 내 곁에 머물게 하는 힘이라고 말했다. 그러려면 사람을 더 잘 알고 그 사람의 마음을 읽으려는 태도가 필요하다는 데 대화가 모였다.

AI 시대일수록 사람과 사람이 멀어지는 시간이 많아졌다는 점도 지적됐다. 과거에는 모르면 선배에게 묻거나 회의를 했지만, 이제는 AI에게 물어보니 대화의 빈도가 줄었다. 그 결과 조직원끼리 서로를 이해할 시간이 적어지고, 지식의 권위가 사라졌다는 것이다. 문 대표는 결국 일이 실행되려면 사람이 옆에 머물러야 하므로 AI 시대에 공명력을 더 갖춰야 할 이유가 된다고 말했다。

문 대표는 긴 세월 기업에서 일해 오며 망하는 조직이 놀랍게 비슷하다는 것을 봤다고 말했다. 과거에 망하는 조직은 오히려 조용했다는 것이 그의 설명이다. 싸움이 많은 조직은 애정이 있는 경우이며, 애정이 식으면 싸움마저 사라져 조용히 인재가 이탈하고 회의도 조용해진다는 것이다.

AI 시대에는 보고서가 거침없이 매끄러워져 빨간 등이 사라진다고 그는 지적했다. 데이터도 좋은 이야기만 나오고, AI가 보고서를 다듬어 주니 문제가 가려진다. 그는 "AI 시대에 제일 위험한 조직은 강한 확신 있는 리더가 있고, 그걸 엄청나게 잘 뒷받침해 주는 AI가 만나면 그 이상 아름답고 평화로울 수가 없어요."라고 말했다. 겉으로는 잘되는 것처럼 보이지만 조직은 서서히 망한다는 경고다。

문 대표는 야성력을 가축이 되면서 야생 동물이 잃는 힘에 비유했다. 그는 리더가 AI 시대에 지켜야 할 힘이 데이터 혹은 평균의 울타리를 넘어가는 힘이라고 말했다. 좋은 보고만 올라오고 모두가 레드오션만 이야기할 때 '그래도 질러 볼 거야'라고 생각하는 것이 야성력이라는 설명이다.

사람에게 야성력이 강할 수 있는 이유는 자기 자리나 쌓아 온 재산처럼 거는 것이 있기 때문이다. 그러면 계산된 담대함이 생기고, AI가 계산을 맡아 주면 그 계산을 바탕으로 담대함을 발휘할 수 있다고 그는 말했다. 그는 야성력과 함께 조직 안에서 페이드아웃되지 않도록 존재력도 길러야 한다고 덧붙였다。

문 대표는 책 제목을 '코어'로 지은 이유를 설명했다. 코어는 흔히 배꼽 주변의 복근으로 알려져 있지만, 실제로는 복근, 척추기립근, 골반저근, 횡격막의 네 근육이 상자처럼 감싸고 있는 부분을 말한다. 그는 이 코어가 강하면 옆에서 누군가 전속력으로 달려와 부딪혀도 넘어지지 않는다고 비유했다.

그는 리더의 힘도 이처럼 약해져 가는 힘을 지키기 위해 길러야 하는 코어 근육이라고 보았다. 리더가 지속적으로 배우고 되묻고 복기하는 힘은 쉽게 갖춰지지 않지만, 갖추지 않으면 안 된다는 것이 그의 결론이다。