이수만 프로듀서의 A2O 라이트 데뷔와 K팝의 미래: 비즈니스 모델 변화와 중국 시장의 복합적 관계

이주호는 문화적 매력만으로는 비즈니스의 성공으로 이끌어지지 않는다고 언급했다. 앞으로는 누가 음악을 처음 만들었는지보다 누가 아티스트의 지식재산권(IP)을 가지고 비즈니스를 만들어낼 수 있는지가 중요하다고 강조했다.

아티스트의 활동을 지속적으로 확대하고 확장하려면 자본이 필요하며, 이 자본은 결국 자본시장과 연결될 수밖에 없는 구조라고 설명했다.

A2O 라이트라는 그룹이 데뷔하여 엄청난 초반 인기를 끌고 있다. 진행자는 이 그룹이 발매 29시간 만에 음원 1위를 달성했다고 밝혔다.

이수만 프로듀서는 SM을 하이브에 매각한 후 국내 영업을 하지 않기로 했으며, 3년간의 경업 금지 조항 때문에 그동안 중국에서 활동해 왔다. 이러한 배경 속에서 A2O 라이트가 데뷔했다.

A2O 라이트의 멤버 구성은 한국인 3명, 중국인 3명, 일본인 1명, 미국 이중국적 1명, 태국인 1명으로 총 9명이며, 센터는 중국인 멤버가 맡고 있다.

A2O 라이트의 음악과 패션에서 보아와 소녀시대 같은 예전 SM 엔터테인먼트의 감성이 느껴진다는 평가가 나왔다. 긴 금발 머리 멤버들 역시 소녀시대를 연상시킨다는 반응도 있었다.

A2 엔터테인먼트의 실질 사업법인은 싱가포르 회사로 확인되었다. 한편, 이수만 프로듀서가 중국에서 활동할 당시 경업 금지 약정 때문에 한국에서 활동할 수 없어 중국에서 활동했던 'A2'라는 중국 그룹도 이전에 존재했다는 언급이 있었다.

이수만 프로듀서는 2000년대 초반, 중국이 WTO에 가입하기 전부터 중국 시장에 깊은 관심을 보여왔다. 그는 A2O 라이트의 멤버 구성을 통해 기본적으로 중국 시장을 타깃으로 하면서도, 한국 및 외국인 멤버들을 포함시켜 글로벌 시장까지 겨냥하고 있음을 보여줬다.

권순우 팀장은 A2O 라이트가 데뷔 29시간 만에 음원 1위를 달성하며 6세대 아이돌로 규정되고 있다고 언급했다. 그는 이수만 프로듀서가 기존과 다른 새로움을 익숙함 속에 녹여낸 '철저하게 계산된 다름'을 구현했다고 평가했다. 또한, 이수만 프로듀서는 80세에 가까운 나이에도 불구하고 여전히 아티스트로서의 재능을 발휘하고 있다고 언급되었으나, 실제 나이는 70대 초반으로 정정되었다.

과거에는 K팝을 규정하는 기준이 한국인이 나오는지, 한국에서 만든 음악인지, 한국 프로듀서의 참여 여부 등 생산자 중심이었다. 그러나 이제는 소비자가 K팝이라고 느끼면 그것이 K팝이 되는 소비자 관점으로 정의가 바뀌었다.

대담에서는 테일러 스위프트가 K팝 형식으로 노래를 만들면 K팝으로 볼 수 있다는 예시가 제시되었다. 이는 K팝이 락발라드처럼 하나의 장르로 인정받은 것으로, 한국의 음악을 뺏긴 것이 아니라 전 세계가 인정해 준 것이라는 긍정적인 해석이 나왔다.

이수만 프로듀서는 아이돌의 앞머리 각도, 눈웃음, 색감, 의상 길이, 심지어 손짓 하나까지 직접 챙길 정도로 세심하고 강한 색깔을 가진 프로듀서였다. 이주호는 이수만 프로듀서를 개인적으로 매우 뛰어난 사람으로 평가했다.

이수만을 '프로듀서'로 부르는 이유는 1998년 회사 횡령 사건으로 유죄 판결을 받은 후, 경영보다는 프로듀싱에 집중하겠다며 2010년에 공식적으로 일반 경영에서 물러났기 때문이라고 설명되었다.

SM 엔터테인먼트는 이수만 프로듀서가 최대주주이자 프로듀서로서 실질적인 경영에 영향을 미치면서도, 회사 문제에 대한 책임은 지지 않는 책임과 권한의 분리 구조를 가지고 있었다. 이러한 이유로 그를 '회장' 대신 '프로듀서'로 불렀다.

이수만은 라이크기획이라는 자기 회사를 통해 SM의 매출 6%를 용역 계약 형태로 받아갔다. 이는 영업이익의 30%에 해당하는 약 240억 원 규모였다. 권순우 팀장은 이수만의 역량이 뛰어날 수 있지만, 용역 계약을 통한 이러한 수익 구조는 투명성 문제로 지적받았다고 설명했다.

이러한 지배구조 문제는 주주들도 문제 제기를 했고, 이수만을 밀어내는 과정에 참여했던 펀드들 역시 더욱 투명한 경영을 요구했다.

SM은 앨범 발굴, 데뷔, 콘셉트 설정 등 모든 과정에서 이수만 프로듀서 한 사람의 최종 승인(컨펌)이 필요했다. 이는 상장회사임에도 불구하고 이수만의 색깔을 가진 활동만 가능하게 만들었으며, 진도 진행이 더뎌지는 문제로 이어졌다.

이러한 1인 프로듀서 체제는 하나의 결과물을 잘 만들 수는 있지만, 속도가 느리고 양적인 확장이 어렵다는 한계를 가졌다. 주주들 입장에서는 더 많은 가수들이 데뷔하여 회사 규모(사이즈)를 키우고 싶어 했기 때문에 이러한 문제에 불만이 제기되었다.

이수만 프로듀서가 물러난 후 SM 엔터테인먼트는 'SM 3.0' 체제로 전환하며 회사 내 조직을 여러 팀으로 나누고 각 팀에 독립성을 부여했다. 이는 팀별로 다른 색깔의 아티스트를 만들고, 더 많은 가수들을 데뷔시키며 다양한 색채를 보여주기 위함이었다.

이러한 방식에 대해서는 긍정적인 평가와 부정적인 평가가 엇갈리고 있다는 설명이 있었다.

하이브는 방시혁 프로듀서를 중심으로 멀티레이블 체제를 도입했다. 어도어, 쏘스뮤직, 빌리프랩 등 여러 레이블을 자회사 개념으로 운영하며 경영과 제작(프로듀싱)을 분리했다. 이를 통해 개별 레이블들이 자신들만의 프로듀서 색깔과 전략을 가지고 다양한 모습을 보여줄 수 있도록 했다.

하이브는 과거 JYP가 원더걸스와 함께 미국에 진출했던 방식과 달리, 미국 대형 레이블을 인수하는 방식으로 K팝 산업에 새로운 장르를 만들고자 시도하며 비즈니스 확장성을 높였다. 그러나 대담에서는 하이브의 멀티레이블 전략이 무조건 성공한 전략이라고 보기는 어렵다는 평가도 함께 제시되었다.

하이브는 이 시기에 멀티레이블 체제를 도입했다. 각 레이블을 일종의 자회사처럼 운영하는 구조로, 어도어, 쏘스뮤직, 빌리프랩 등이 여기에 속한다. 경영과 제작을 분리해 개별 레이블이 자신만의 프로듀서 색깔과 전략을 가지고 다양한 콘셉트를 보여 줄 수 있도록 한 것이 핵심이다. 엔터 산업에서 이런 방식은 새로웠고, 해외 진출이나 미국 대형 레이블 인수 같은 시도와 함께 비즈니스 확장성을 크게 키우는 계기가 되었다. 다만 화자는 하이브의 이 전략이 무조건 성공했다고 보기는 어렵다고 짚는다. 여러 레이블을 동시에 굴리는 구조가 가진 역설이 있고, 컬처 산업은 생각보다 훨씬 복잡하고 쉽지 않다는 점을 드러낸다.

이수만 프로듀서와 같은 한 명의 뛰어난 프로듀서 역량이 회사의 핵심 자산이었던 만큼, 그를 배제하고 비즈니스를 하는 것은 어려운 일이었다. 컬처 산업에서는 프로듀서나 아티스트의 예술적 역량이 매우 중요하며, 아티스트에 대한 간섭을 줄여 독창성을 보장해야 한다는 논리가 있었다.

중앙 집중형 생산 구조에서 멀티레이블형 생산 구조로 전환하면서 K팝 산업의 확장성을 넓혀주는 효과가 분명히 있었다. 뉴진스 같은 팀을 데뷔시켜 단번에 글로벌 스타로 만든 것이 그 성과 중 하나로 언급되었다.

그러나 이러한 전환과 함께 통제가 불가능해지는 문제가 발생했다. 민희진 대표 사태처럼, 문제를 제기한 창작자를 쉽게 내보내기 어려운 구조가 되었는데, 이는 그 사람이 가진 영향력이 회사에 너무 큰 자산이기 때문이라고 설명되었다.

이수만 프로듀서 체제에서는 경영과 프로듀싱이 겹쳐 있었으나, 멀티레이블 체제에서는 제작은 레이블로 보내고 경영 총괄은 분리했다. 이러한 분리 후 앨범 판매량이 급증하는 현상이 나타났는데, 이는 포토카드를 CD에 끼워 넣어 팬들이 원하는 포토카드가 나올 때까지 여러 장을 구매하게 만드는 '뽑기' 형식 때문이었다.

하이브 경영진 중 게임업계 출신이 많아 리니지 가차와 같은 수익성 위주의 사고방식이 앨범 '밀어내기'로 이어졌다. 이에 민희진 대표는 팬들을 '돈 주머니'로 보는 태도라며 반대하는 등 아티스트와 경영진 간의 충돌이 발생했다.

결국 경영이 제작을 통제하기 어려운 컬처 산업의 특성상 이러한 충돌은 불가피했으며, 이로 인해 뉴진스라는 중요한 아티스트를 잃을 수도 있는 결과로 이어질 수 있다는 우려가 제기되었다.

하이브의 경영 문제와 방시혁 의장에 대한 수사 등으로 인해 K팝 산업 전반에 다소 냉소적인 분위기가 감돌았다. 이러한 상황 속에서 70대 이수만 프로듀서가 익숙한 한국이 아닌 중국에서 아이들을 발굴하고 아티스트로 키워내는 모습은 대중에게 다시 한번 열광을 불러일으켰다.

이러한 현상은 K팝 산업이 비즈니스 확장을 위해 경영적 요소와 상장사로서 주주에 대한 의무를 고려해야 함을 보여주면서도, 과연 어느 방향을 취해야 하는지에 대한 근본적인 고민을 안겨주었다.

중국의 숏드라마는 한국 드라마와 구분하기 어려울 정도로 K뷰티 화장법, 세련된 도시적 이미지 등 한국 드라마의 미장센을 그대로 가져왔다. 재벌가 비사, 비밀 연애, 신분 상승 등 한국 드라마에서 볼 수 있는 '막장' 스토리 문법도 반복된다.

중국 숏드라마 앱은 1분기에만 8억 5천만 건이 넘는 다운로드를 기록하며 1억 달러 이상의 수익을 거두는 등 거대한 산업을 형성하고 있다. 이는 과거 한국이 중국을 거대한 시장으로 보고 콘텐츠를 팔려던 것과는 다른 상황이다.

중국은 문화 콘텐츠에 대한 통제가 강하고 지적 재산권을 제대로 인정하지 않는 국가로 평가된다. 한국 게임들이 중국 시장에서 성공했을 때 판호를 내주지 않거나 중국 퍼블리싱을 강요하고, 시간이 지나면 노하우를 빼앗기는 사례가 빈번했다.

최근에는 AI 영상 제작 기술 발전으로 한국이 가진 드라마 제작 노하우 상당 부분이 AI로 대체될 위험이 존재한다. 이수만 프로듀서는 2000년대 초부터 K팝을 중국에 파는 것을 넘어 현지 인재를 발굴하고 육성하려는 노력을 해왔는데, 이는 슈퍼주니어 같은 그룹의 중국인 멤버 사례에서도 볼 수 있다. 이는 단순히 '얼굴마담'을 넘어 K팝 인재를 현지에서 발굴하고 한국의 아이돌 육성 프로그램을 현지에 접목하려는 시도였다.

한국의 제작 노하우와 문화 DNA가 중국으로 전이되어, 중국의 거대한 시장, 상대적으로 낮은 지적 재산권 수준, 거대한 자본, AI 대량 생산 기술, 그리고 중국 자체 플랫폼과 결합될 수 있다는 우려가 제기되었다.

이러한 상황은 한국 기업이 돈을 벌지 못하는 사이, 중국이 한국 콘텐츠와 유사한 콘텐츠를 생산하거나 한국 시스템을 가져가 자체적으로 수익을 창출하는 구조를 만들 수 있다는 것이다. 궁극적으로는 한국의 문화적 영향력이 한국 기업의 매출로 직접 연결되지 않는 상황이 발생할 수 있다.

A2O 라이트의 경우, 중국에서 아티스트를 모집하고 싱가포르 법인을 통해 운영된다면, K팝 같지만 한국 기업의 매출로 이어지지 않는 구조가 이미 형성되었을 수도 있다는 분석이 나왔다. 이는 단순히 중국인 멤버를 '이용'하는 것이 아니라, 글로벌 그룹을 만들 때 가장 뛰어난 인재를 현지에서 발굴하려는 이수만 프로듀서의 컨셉 변화를 보여준다고 해석되었다.

문화적 매력만으로는 비즈니스 성공을 보장할 수 없으며, 앞으로는 누가 아티스트의 IP를 가지고 글로벌 팬덤 데이터와 플랫폼을 활용하여 비즈니스를 만들어낼 수 있는지가 핵심 요소가 될 것이라고 강조되었다.

아티스트의 활동을 지속적으로 확대하고 확장하기 위해서는 자본이 필수적이며, 이 자본은 자본시장과 연결될 수밖에 없다는 점이 재차 언급되었다. K컬처가 일본 문화의 전철을 밟지 않기 위해서는 이수만 프로듀서가 보여준 '멤버들의 멋있음'을 넘어, 글로벌 K팝·K컬처가 미래에 어떤 방향으로 나아가야 할지에 대한 전략적 고민이 필요하다는 제언이 나왔다. 궁극적으로는 IP를 누가 갖고 있느냐가 핵심이 된다는 점을 역설했다.